01

面试不是选内衣模特

任正非近两年一直在批评内部“现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗”。

他要求在招聘管理中提高面试水平，甚至还给出了具体的方法。他说：“每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商，听应聘者的申辩。”

不要只会通过增加流程节点来追求完美。“我们我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”

02

找人，不是招人

华为西欧地区部总裁彭博曾撰文《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》，文中表达了这么几个观点：

第一，找人，而不是招人。最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。人才，尤其是关键人才、优秀人才，只会越来越紧俏，这样的人只能靠我们一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的主管和骨干，必须改变观念，去找人而不是靠流程来招人。

第二，找最懂当地业务的人。如果完全靠现有的组织自我学习，需要很长的时间，而且会走很多弯路，付出极大代价。最重要的是，当华为进入终端和企业网的时候，突然发现，需要对当地市场有深入了解的人，这些人具有外派员工所不具备的对当地市场和当地文化的理解。

第三，找最优秀的人，而不是凑合。找到优秀的人，远比任何培训更有效。因为优秀的人会自动自我，通过各种途径和资源学习，吸收知识，学习技能，大胆实践，快速成长起来，而不依赖于培训和主管的辅导。什么是优秀的人才呢？简单总结就是：那些能对业务产生价值、对现有的组织有良性补充的人，就是优秀人才！这些有不同长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入团队，如拼积木一样，就拼成了一个完善的、强大的组织。

华为轮值董事长郭平表达了相同的观点。他对此分享了两个体会：

1、找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了。

2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过诺贝尔奖的人数超过650人，而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者，他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”，应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊来一起创造未来。

03

大呼隆的招聘方法

哎哈哎嗯，今年的4月28日，华为轮值董事长徐直军还亲自签署了一份文件，叫《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》。可见，华为看待面试之“隆重”。文件全文如下：

『公司当前面试方法是基于过去大规模招聘以快速补充业务发展所需人力的诉求而逐步建立起来的，针对未来战略领先以及大力提升软件工程能力所需要的高端精英类、软件类人才，其考察效果难以满足要求。选拔和录用一个不合适的人才，不仅对公司相关业务带来直接损失，贻误战机，也会对公司雇主品牌和人才圈带来伤害。

为此，针对高端精英类、软件类人才的后续招聘，我们参考业界做法，建议对面试方法做如下优化。

一、从使用与发挥好高端精英人才价值出发，改进高端精英类人才的面试方法

高端精英类人才的招聘面试要以用促招，从真正发挥精英人才价值出发，设计面试方案以及由主官和多个专家组成面试小组，精准识别能融入华为并能充分发挥价值的精英人才。

公司招聘高端精英人才的核心诉求是补齐技术、专业领域的能力短板，尤其是在专业、新业务领域，现有人员往往能力不足，难以通过传统一对一面试方法，精准考察候选人。为此，借鉴业界经验，对我司精英类人才招聘面试方法改进建议如下：

1.以用促招。改变过去面试考察不足而审批过重的问题，用人部门或上级部门的资深专家以及部门主管必须参与到面试中。

2.基于业务战略诉求和候选人拟录用的岗位，以及候选人过往的经历和成就，精心挑选由用人主管、本业务领域及周边领域专家、HR专家组成的4-5人的面试小组，开展全面、深入的面试考察。

3.由候选人围绕自己最擅长的领域做一个主题演讲，并阐明自己的优点和优势。

4.面试小组围绕候选人演讲内容进行30-45分钟的互动交流，对候选人的专业能力和文化适应性等进行深入考察。

5.面试小组集体合议，各自充分发表意见，达成共识。

二、以考察软件工程能力与编码能力为核心，改进软件类人才面试方法

软件类人才面试要以考察软件工程能力与编码能力为核心，用真正懂软件的编程高手来面试考察软件类人才，识别出真正的软件开发与设计高手。

在公司提升软件工程能力的战略诉求下，当前的面试方法对人才在实际动手编程能力方面的考察不充分，为此，借鉴美国公司对软件开发人员面试的经验，对我司软件类人才招聘面试方法改进建议如下：

1.参与应聘的人员首先签署NDA，承诺不泄露网上考试和面试内容。

2.应聘人员首先进行网上编程，时间90分钟，网上编程符合要求的进入面试环节。

3.应聘人员可以选择一种编程语言，进行两轮面试，每轮约45分钟。面试官均独立进行面试考察，提前根据岗位要求设计编程考察题目，通过当面或视频编程的方式，考察实际编程能力及相关知识技能掌握程度。候选人编程30分钟，面试官提问与讨论15分钟。每位面试官给出独立评价意见。

4.两轮面试的意见若一致，则给出相应面试结论。若意见不一致，则追加一轮面试并给出独立评价意见，然后，由面试官集体评议给出结论。若有面试官坚持认为候选人不符合要求，按“一票否决”的原则处理。

5.建立软件类人才选拔官管理机制，由真正懂软件的编程高手来把关人才选拔质量。在全公司范围内按软件编程能力选拔面试官，与现行的面试官任职资格要求脱钩。实行名单管理，由公司统一使用。首批软件类人才面试官由软件单板王、committer、优秀的软件架构师担任。

三、加强芯片专家的招聘，以及各种技术要素的理论人才的招聘。

我们要敞开怀抱，对有经验的芯片专家的大量招聘，对理论尖子的招聘，改善我司的突击力量。』

不仅如此，任正非还亲自写了按语，如下：

『我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线，HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？

我们要不断充实队伍，也要选对需要的人，人家也需要选对人生的道路，请各招聘机构适当整风。』

可见，面试之难，难于“不看走眼”。

04

升官发财不看代码质量

即便是两大巨头签署的文件，华为员工也毫不畏惧，直接炮轰。

穿马甲的愤怒小鸟，说：

『制定这种扯蛋政策的人有没有亲自承担过基层部门的招聘指标？招聘放水的根因是啥不知道到吗？最简单的逻辑想不明白？华为软件质量差是因为招了很多水平差的人？

放水的根因就是因为软件人员的发展在公司内部没有发展空间，岗位对高质量软件人才没有吸引力。于是就没有足够数量的好人才应聘，但是为了及时找到足够的人，保证业务交付，各环节才放的水。

本质上是供需平衡的问题，你用这种花里胡哨的过程性方法能解决问题吗？供不应求的时候，部长一个眼神，你找N个代码王面试也是统统“高抬贵手”。

反过来说，供需问题解决了，供大于求，要求面试官十选一，你看他会不会精挑细选？怎么挑怎么选，还需要你来教？

我本人知道的，就是因为类似的狗屎政策，原来还能把70分的人放水进来当90申报，现在只能用50分的外包来干核心工作。

希望华为政策的纠偏机制能够把这种无用的、增加成本的、幼稚的政策尽快纠正掉。

为什么华为软件岗位没有吸引力？

第一：华为大部分产品的商业模式是依赖硬件的竞争力的，对硬件竞争力的依赖远远大于软件竞争力的依赖。就像老板接受采访，我们5G的竞争力是因为把微波和5G结合起来的，这个主要是架构和硬件的创新，干软件毛事情？！你看大嘴发布会上鼓吹的东西，给最终消费者（也包含了潜在应聘者）的认同主要还是各种超牛逼的硬件，难得弄一个纯软件出来就会被业内“震惊”，例如最近的编译器。反观竞争对手，BATJ google、facebook等互联网厂商，给人的印象就是软件牛逼，因为他的的业务竞争力主要就承载在软件方面。再对比三星、索尼、爱立信、HP、DELL有多少软件牛逼的印象，因为他们主要的竞争力和盈利承载在硬件上面。

第二：因为华为有超牛逼的流程、工具、质量方法论（不是贬义，是褒义），导致我们可以用一堆80分的人，干出100分，甚至于120分的事情出来。也就是说，华为大部分基础软件岗位，根本不需要软件大牛。我知道这句话明显“政治不正确”，但是这确实是事实。举个例子，华为的5G号称很牛，你去看看华为5G 基带、L2、L3开发部写代码的员工，平均岗位职级是多少，有几个是大牛？不照样做出“世界第一”的产品出来了？

第三：华为是以商业成功为导向的，所以，升官发财看商业成功，不看代码质量。可能商业上某块业务增长率再提高10个百分点就能够升官，而对于代码质量，满足要求不出BUG即可。

你看看个主要产品线TOP50的高管，查看简历，在华为的前5年是在编码的有几个？这个比例和现在产品线内软件员工占比看看？你把公司历史上所有的fellow拿出来，查看简历，在华为的前5年是在编码的有几个？这个比例和全公司软件员工占比看看？

所以，软件人力的现状有其内在因果合理性，一味的鼓吹“提升”和“改变”很可能是与现实环境不匹配的政策，随着时间推移，最终会被证明大部分动作是徒劳。

希望广大码农们认清公司业务的现实环境，不要因为人多势众，就胡乱起哄，最终逼出一些不伦不类的政策出来。（我自己也是码农，也知道这句话“政治不正确”，但是希望理性的人能够真正理解上面三点）希望各层管理者认清公司业务的现实环境，尊重事实，不要被舆论裹胁，头痛医头，脚痛医脚，整出一些费力不讨好、无效、高成本的政策出来。』

车辆管理员，说：

『这几年我们找了很多博士、专家，然后发现没多久走了很多，是招聘时质量太差，然后淘汰了？还是来了别人主动离职了，前面博士问题好像更多是主动离职，那么这个问题是招聘没找到同路人，还是使用过程中没有培养成同心人，我不认为在复杂的面试都不能够找到一个让人愿意长期待在华为的方法，面试一方面，另外是如何给好的环境留人！

华为公司考核管理是大棒+胡萝卜，而且大棒很大，估计大部分人是由于背后有大棒，不得不被“激励”的向前跑，这种管理可以驱动组织向前，很多业界公司也在使用如此管理考核方式（相对考核、强制比例末尾淘汰）也是有一定效果，但对于高端、精英、创新类的人才，大棒能激活他们主动性吗？我相信不会，让人才为目标、理想而奋斗的管理、工作氛围才能够激活主动创新，更多应该是胡萝卜，而不是天天为了不末尾而向前走。』

看完，你是不是心里舒坦多了？！

哈哈，确定你是一个HR。