瑞幸咖啡到底能不能挣钱、能不能持续？

瑞幸咖啡通过资本快速实现了数量扩张、品牌建立、资金聚集，而似乎并没有真正解决产品信誉、单店经营与系统运营的问题。

资本当然一个很重要的力量。资本可以加速商业的进程，但是不能替代商业的运营。资本能够建立护城河、建立缓冲地带，但这个时间是有限的，在这个缓冲期内，你的内生能力必须要跟上才行。

很多公司表面上是因为融资没跟上而倒掉，本质上是在融资周期内没有实现匹配速率的生长。

不论你讲多少故事，你是做咖啡的，然后扩张到做茶饮做点心、做食品，但这些基本面，都需要扎扎实实做出来，不可能吹出来，也不能指望规模越来越大之后就自动改善、产生可观的盈利。

单品的成本、收入、毛利是有基本概念的，单店的运营也有一个数据逻辑，这是需要打通的。

也许有人说，基本面微利或短期内不盈利，通过整体运营能力，能够获得成功吗？

当然也可以。如果能提升整体经营效率以及建立起系统运营能力，当然也可以在基本面盈利不够的情况下，实现较高或者稳定的回报，像沃尔玛、好市多、碧桂园、美的、小米都是如此。不过对连锁形企业来说，这对效率要求更高。

在杠杆层面，过去我们谈得多是收购兼并，通过做大规模，放大经营优势，获取更多的市场地位，最终形成产业护城河，由此产生更持续、更多的盈利。但现在通过资本“打提前量”，很多优秀的企业也会因为人才、资金、组织、品牌的优秀不断扩大自己的地盘。

不过正如前面所说，资本可以加速商业进程，但不可能替代商业运营，没有足够的能力，吃进去的最终要成倍退出来，海航以及不少靠收购兼并做大的企业案例就充分说明了这一点。

企业运营涉及到人才、组织、流程、管控，产品、成本、技术、供应链，客户、文化、品牌、资金等诸多系统，不可能一蹴而就。

这些在资本的狂欢面前，也往往是被忽略得最多的方面。

瑞幸咖啡该学习什么？

我们来看两位传统企业家的观点和两个新兴企业的案例。

1.先看两位传统企业家的话

华为创始人任正非早在1998年就说过，大规模不可能自动地产生低成本，低成本是管理产生的。没有有效的管理，随着企业的发展，就会产生灾难性的后果。这也是他为什么不断推动华为组织建设的原因。

美的创始人何享健也在2000年时，对美的进入的产品领域定下了三个标准。

第一是市场容量够不够大？

第二是美的有没有做好产品的能力（如果是服务行业，就是服务的能力）？

第三，有没有合格的经营团队？这三者缺一不可。

这两位企业家最核心的思想，就是内部管理。所以天下之大，不是什么你都可以做到的。

我过去用这些案例只是提醒传统的有一定规模的企业家，在进入新领域的时候要注意。因为达到一定规模（比如10亿）的企业，你随便做什么都可能很快有人买单，很容易得到好评；你甚至也会有几百万甚至几千万的业绩体现，这看上去很美，但是不是因此就值得去做？

我觉得，还是必须经过评估与验证，不能头脑发热。不要过于担心机会的“转瞬即逝”，该是你的总归是你的。

现在看来，这句话对新兴行业的创业企业或想扩张的企业，同样适应。因为互联网技术、资本、商业模式带来的便利，让很多创业动作比过往更容易看到成效，但也让很多人忽略了企业内部经营的价值。

我经常与企业家朋友们强调，在企业的战略规划与发展中，“内涵增长”比“外部机会”重要得多。

过去很多行业和企业经营落后了，我们说出了“在互联网时代，所有行业都值得重做一遍”的豪言壮语，对此我也非常认同。但这种机会绝对不只是停留在商业模式与互联网技术层面，也不是你沾上互联网的边、借上资本的翅膀就可以实现腾飞，而是应该从内到外进行全面的思考与设计。
否则，你可以做起来，但绝对长久不了。

2.再看两个互联网公司的案例

阿里巴巴，中国最有代表性的互联网公司。

我们现在回顾它的创业与成长史，可以发现它并非在技术、模式层面有多少原创（当然随着企业的发展各种创新越来越多），而是一直注意组织的运营，我们不用讲太多，只从马云用人这个角度就可以发现“奥秘”。

我们总拿“18罗汉”的创业阵营说故事，但我们可能被表现现象“欺骗”了，其实阿里巴巴创立不久，马云就开始引进运营、财务层面的高管。
他引进的几位核心高管：蔡崇信、关明生、卫哲、张勇等，都有财务、运营的背景，为什么？

创业团队一般有商业敏锐、有奋斗精神、有资源优势，容易产生团队融合力与执行力，但创业者最大的缺陷，往往在于组织设计、计划预算、经营监控、绩效管理这些“管理动作”上，他们不具备组织运营的能力，于是马云引进了这些外部的专业干部去弥补创业团队的劣势。

比如蔡崇信是全球化的财务专家，可以说是这个草莽创业团队的经营启蒙导师；关明生是原GE中国区的COO，是阿里管理体系的打造者，是马云要向韦尔奇当面感谢的人；卫哲是财务、运营背景，是百安居这样一个传统卖场的中国区总裁；张勇则是财务背景，是原盛大的CFO，从淘宝的CFO一直做到总裁再做到整个阿里的总裁。

你别看马云天天讲“读MBA没用，最怕CFO做CEO”这些话，偏偏他就是用CFO做CEO，蚂蚁金服的CEO井贤栋也是CFO背景。互联网行业的领军企业却在用CFO做CEO，难道不值得我们更多一些思考吗？

再比如美团，王兴花了很多时间与精力，终于说动阿里的干嘉伟，加入美团做COO，干嘉伟在美团可以说是立下了汗马功劳。这一方面说明了王兴对一个商业组织如何组队的敏感，另一方面也印证了阿里强大的运营能力。

所以，我们表面上看到美团攻城略地的能力，好像是资本的助力，但他本身的运营能力如果不跟上，这中间的时间差一旦超过某个临界点，企业就会出问题。我想这很有可能也是王兴此前几次创业失败的重要原因。

时代的一粒灰，落在个人头上就是一座山；时代的一粒灰，落在企业头上也是一座山。

在惨痛的经验教训面前，我们一定要深入思考，那些优秀的企业为什么成功？那些好端端的企业为什么会失败？中国企业，能够从灭顶之灾中存活下来的，微乎其微。

所以，千万不要等到自己企业出现大问题的时候才幡然醒悟，因为那个时候，往往意味着，已经来不及了。

最后，不要轻易为外面的商业故事动心，也不能幸灾乐祸地一笑而过，还是回归经营的基本面，好好地用数据分析、财务逻辑来为自己企业的经营管理做一次体检吧。