我们把中欧班列的出现，视为正在变革全球供应链的新运输方式。这些年来，我们始终关注着中欧班列给供应链带来的影响。
但是新型冠状病毒的出现，打乱了我们所有人的节奏。这次疫情是影响供应链的偶发因素，具有极大的不可预见性。
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有很多人不喜欢“中国是世界工厂”这样的说法，但很遗憾，起码到目前为止，这仍是不变的事实。“世界工厂”，无所谓高低端，生产牛仔裤也是生产，生产电子机械设备也是生产。
第一种是成品。
比如这段时间线上线下脱销的外科医用口罩。据华盛顿邮报，全球95%的外科医用口罩产自中国和墨西哥。中国爆发这场史无前例的疫情，前线医护人员的每日消耗，加上亿万民众日常生活的广泛使用，全球华侨华人、各国政府、公益机构向中国输入防护物资，口罩在许多地方往往高价售罄，库存所剩无几。
结果是，中国“前线”缺口罩，抗疫“后方”欧洲，也难买到口罩。截至3月4日，意大利确诊病例突破3000，当地政府决定关闭所有的学校及大学。德国、俄罗斯政府已下令禁止出口与治疗新冠肺炎相关的医疗防护装备，法国更是面向全国征用口罩。
再比如时尚服装。除去巴宝莉（Burberry）这样级别的高端品牌仍留在英国本土，全球数不清的中高端时尚服装均在中国生产。随着疫情出现，这些服装工厂纷纷停工。
在欧洲市场上，消费者保守估计要推迟两三个月才能买到2020年春夏季的新款服装。可是迟到了的新款，还是新款吗？得问消费者买不买单。
在这条供应链里，生产终端在中国，疫情影响的是销售终端——欧洲的消费市场。
另一种生产的东西，是基础材料、半成品、零部件。
如果我们把一辆汽车看作一件完整的商品，那么车身上大大小小的零部件，都可以算作是商品最后工序之前所需要的材料。中国工厂停工，远在欧洲的集团工厂也受到限制。
海运一般需要30天，这意味着春节（1月25日）前中国工厂发出的最后一批零部件，欧洲车企的工厂会在2月份最后一个星期收货。考虑到大家准备的库存，到3月份中下旬，欧美工厂就会面临产线减少、生产减缓的问题。
菲亚特克莱斯勒集团宣布，位于塞尔维亚的工厂停产，因为来自中国的供应已经停止。即使近在韩国，现代集团也决定暂停在韩国本土的生产线。无论是塞尔维亚还是韩国，从中国出发的运输时间均不超过30天，他们的停产就说明，在疫情之下，供应链的危机比我们想象中更早地出现了。
除了汽车产业，中欧供应链中关键的一块组成部分是电子产品。一个星期前，德国港口开始迎接中国在春节前发出的集装箱货轮。目前，集装箱货物正在向外发送，所以现在各大分销商的仓库还是满的。但接下来的一两个星期，情况就不一样了。
曾经，欧洲的印制电路板（PCB）市场占全球40%的份额，如今只有不到3%。相反，中国在这一领域占据了50%左右。其中，欧洲电子产品里的电阻器，几乎全部来自中国供应商。中国工厂停工时长超过了以往春节假期，生产电阻器的原材料也不一定能够充足，复工后一段时间产能恢复有限。蝴蝶效应可想而知。
还有一种在疫情期间至关重要的产品——药物。3月2日，德国卫生部部长的一个表态让人不寒而栗：德国将立刻评估药物生产与中国供应链的依赖性。许多药品的生产环节中，中国提供基础药物成分，德国完成最后生产制成成品药。中国大范围长时间停工，德国和欧洲的药物生产也会停滞。
在这条供应链里，生产前端在中国，疫情影响的是生产中后端——欧洲的成品加工制造。
这一链条，未来还可能反过来影响亚洲消费市场的业绩，所以我们看到，跨国企业下调2020年中国市场的销售预期。
供应链行业这些年其实一直在学习。17年前的中国非典疫情是第一次。
2010年3月冰岛火山喷发，释放出大量火山灰，造成许多欧洲航空公司航班瘫痪，中欧、美欧航线也被迫做出调整。
2011年日本地震导致福岛核电站泄漏，给我们感触最深的是出产自日本海域的渔副产品在很长一段时间内遭到市场质疑。
2011年8月泰国遭遇水灾，200万人受灾，200间工厂关闭，西数、东芝、日立等电子数码品牌公司和丰田、本田等车企在当地生产受到巨大影响。
通常来说，库存就意味着成本的增加。企业为了追求利润，会尽量减少产品积压在仓库的时间。这样就能减少一些仓储租赁、维护和人工管理成本，可以快一些让产品运出去换回营收，同时也减少了一些库存产品老化损耗的风险。轻库存、零库存的理念由此而来。
然而全球化和国际间协作，让供应链变得更加紧凑。往往前端出现问题，中后端都避免不了影响。上述突发事件的出现，让这些公司都开始吸取教训。他们通常会预备15到30天的库存量。为了应对中国春节假期，这些老油条会多预留7天。
也就是说，绝大多数欧洲企业的库存量，在全年中从2周到5周之间徘徊。具体根据各公司供应链战略，和当季市场需求变化而调整。
在德国询问一位开公司的朋友，他们在中国的供应商刚刚复工，开始赶制2月份的订单。问库存如何？答曰：现在库存还是有的，但接下来一个月应该是空的。
有什么应对之策吗？
（1）临时措施：调整库存。
公司在短时间内备货是常态。但想办法增加关键产品、组件的库存量，才提前保证正常生产，尽量避免交货延迟和临时提价。
预见可能出现的紧急需求，并作出及时反应。而不是像平头老百姓一样，疫情到了才囤货，陷入价高而不得的被动。
海运1个月，中欧班列多式联运15至20天。根据自身需求，用灵活的运输方案追回货源不足的空档期。
保持与非单一供应商的沟通，结合偶发的预期需求，有增加供应商解决方案的余地。
总结起来就是，鸡蛋放不放在一个篮子里，没有定论。但需要两个篮子的时候，得拿得出手啊。
