而任2016年巴塞罗那展会上接待意见领袖时候开场第一句话就是“我很害怕你们这些媒体”。这个表态的侧面其实展现了他内心剧烈的冲突和矛盾，他本来是一个很愿意表达的人，华为早期员工回忆老板创业初期的状态，大家有时候见客户不愿意带他，因为他太能讲了，“说大话”，极度自信，以至于去了往往把项目谈黄。但在华为长期的艰苦奋斗中，我们可以想象任正非十几年甚至二十多年时刻面对华为大厦将倾的风险，他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任，这一切像刀子一样潜移默化的雕刻着他的理想主义世界观，带给他内心深处常态化的危机感和焦虑，有时候是不信任。从创业最初被称为“任胖子”的和蔼可亲，侃侃而谈，在岁月的磨砺下，渐渐的成为了一个“害怕”媒体，相反却热衷于写作自我表达的全新个体，他的神秘看起来也许在于没有人可以设身处地理解他的孤独和苦难。仔细体会，背后则是个人领导力无比艰难的进化历程。直到2018年，70多岁的任正非登上5200米的珠峰大本营，眺望着8848米的世界屋脊，才对身边人感慨的说：“我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是当年”。熟悉他的管理层解读说：这是老板为数不多的示弱。

也许正是以上近乎热锅上烹饪、五味杂陈的洗礼，让任的脸上布满皱纹，从自负到自我赋能，骨子里的奋斗精神愈加强悍。他的“好日子“其实也并没有过几天，华为公司在2008年左右，奋斗了20年后才似乎脱离了生死存亡的风险，之前一直集体认为“入错行，通讯竞争太过激烈，没有一个对手是吃素的”，在华为终端2012年出现新增长点之前，华为也并没有今天这样贴近公众并成为偶像。而华为终端直到2014年才真正爆发，同时伴随着的就是运营商业务4G之后的增长疲倦期，企业级业务低于预期。严格意义上说，任正非身体、思想和事业真正的好日子只有2014年开始的不到5年时间，这5年他回归了业余作家的角色，忘情写作，总结并系统了一套系统的管理思想体系，连同华为手机和荣耀手机的巨大成功形成了广泛的公众传播。对比看，2002年当TCL手机已经喊出100亿销售额的时候，华为公司还在崩溃的边缘徘徊，中国明星企业无数次振臂高歌的时候华为还在为生存搞研发，任正非“远离舒适区”奋斗的长度客观讲应该超越中国大部分知名企业家。

作为旁观者，我们认为“不完美“带给任正非更加强烈和内敛的理想主义，说“大话”变成讲“大“话，形成了他对管理企业的系统性战略美学，概括如下：

“战略美学”的第一个维度是关于“不确定性之美”：任的管理思想中，应对和把握不确定性有很多论述，特别是关于“熵理论”，是他非常推崇的。“熵”体现的是从宏观的系统高度看待系统中存在的问题，通过把握“不确定性”的转换，而不是具体某个要素的变化，来全局性看待和解决问题。田涛老师对此解读为：对于企业组织来说，最大的危机不是来自于外部——市场的变化或竞争对手的强大，而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此，以变革的手段延缓组织技能的退化是必须的。

变革对于组织是一种“逆周期”的行动，华为对于系统变革方面这背后有深刻的理论支持。任正非的“熵”思维基于自然逻辑的悲观视角。熵的理论是1854年一位叫克劳修斯的欧洲人提出的，他认为：“在鼓励的系统内，分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的有序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的。当熵增加到一个最大值，系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态。”熵的理论用来描述时间推动的人、社会、动植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂灭之路。这也是华为和华为人习惯公开讨论失败和公司死亡的缘由，也是建立超越生死的“有生命的无生命体”的出发点。

“战略美学”的第二个维度是关于“稳定性之美”：任对稳定性的把握方式是“耗散”理论，就是将一种能力迅速转化为另外一种能力，比如把公司利润转化成研发，把公司股份转化成奋斗者的燃料，以此保证组织是稳定中进化的。这是任正非基于自然逻辑的乐观视角。基于热力学第二定律的耗散结构理论认为：物质世界里各类系统的进化与退化中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展途径，由此否定了悲观论者的“热寂说”。也就是说，任正非同时接受了物理学中完全矛盾的方法论作为自身战略思想的组成部分。

“战略美学”的第三个维度是“成长性之美”：任和华为高级管理者时刻关注着公司可能出现的成长瓶颈，大家最关注的就是保证可持续增长的“土地肥力”，这也是华为的战略架构有一个“大平台”的根本原因，大平台对于业务来讲就是“肥力之源”，而土壤板结是被提防的。有一个具体的例子很清晰的可以感受到他对成长的认知：在2018年6月英国的座谈中，他这样表达对如日中天的华为手机业务的看法：“终端只是我们网络核心里面的外延，总结这个世界上所有的公司历史，没有一个终端公司可以活过20年，因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候，小公司会组建跟上来蚕食市场，就像我们蚕食苹果一样，未来别的公司也会来蚕食我们。但终端有无线宽广的前景，我们应无线努力”。

公司也会来蚕食我们。但终端有无线宽广的前景，我们应无线努力”。从这个观点来看，他一直将泛网络作为华为核心竞争力的根本，同时也给与了手机业务更多的战略空间，而任关注成长性的审美焦点在土壤之外则是“技术控制点”，或者叫“技术的战略制高点”，比如他认为通讯是华为的技术控制点，光学也会是，边缘计算也会发展成技术控制点。这些都是基于对成长性的审美。

“战略美学”的第四个维度是“竞争之美”：华为从来推崇竞争，多次提到“上战场”的概念，竞争的姿势也会市场基于业务发生变化。外界很少可以感知到华为内部的“饱和竞争”的企业文化，形象的说：华为高层每个人一定是胸前有着一排排军功章的，只有打过胜仗的功臣才有资格领导华为。而华为对每一个管理者都设计了“板凳”计划的继承者梯队，督促进步，由于华为战略思想很多借鉴于美军的“固定岗位高频轮动”思想，以及解放军的“人民战争”辩证思维，这客观上给华为管理者在每一个岗位上打仗的机会相对短暂，大概3-5年，这也是证明自己的时间窗口，打不赢则会换掉指挥官继续打。

这也是任多次提到的“嗷嗷叫”团队的由来，每一个人都希望上战场，证明自己，升官发财。所以，华为只尊重强者和胜利者，内部具有极强的战斗竞争文化，对外则不厌战、不怕打仗。但或许这也是外部经常误解华为是“军队文化”的根本原因，华为的管理层权限很大，特别是对直属部下几乎“决定生死”，以保证“指哪打哪”，但内部在具体问题的竞争式争论非常激烈，充分民主，而整个管理体制都是被IBM、埃森哲、美世咨询等美国咨询公司帮助构建的，这完全有别于军队“令行禁止”的强管控思维。

对于外界对任正非的神化，任很警惕，他从来不自我神化，也许他很清楚自己的领导力进化路径，无非是比普通人多了不为人知的心酸。华为的高层管理者大多也非常反感外界对于公司和老板的美化吹捧，在他们心中，华为是奋斗者干出来的，老板也有很多不为人知的缺点，或许也因为都有被老板骂的经历，他们内心也隐现超越老板的进取心。任正非时常警告公司的高管和员工——“红到极时变成灰”（指木炭燃烧的情景），要求中高级干部多读点古今中外的历史书籍，这让大家都清楚“有思想”是“升官发财“的前提。

坦白讲，目前如日中天的华为并非没有问题和危机，任正非也很难超越人生经验完成未来领导者的全部使命，第一，任的思想系统带有时代烙印且过于强势，导致华为内部缺少真正差异化的多元思想枢纽，思想成为权力的象征被动推动组织客观上形成“思想惰怠症”和“领导力老化”，很多高管讨好老板的方法就是象征性、差异化的“微创新”；第二，华为的思想体系缺少全球化的普世性，消费级业务本地化不够，或者说对外籍员工特别是高管的文化差异性需求漠视，除非中国企业家的思想水准永远领先于世界，否则华为在思想层面有可能会因为缺少多元化而落后；第三，整个公司的唯绩效论英雄，和唯管控防风险，实际上让组织文化上有脱离开放式创新的风险，虽然最新战略的“+AI，见未来”强化生态融合，但现有文化可能很难融合外部开放性系统，这对企业级业务和开放式生态合作都会有影响；第四，女性管理者在华为生存艰难，面临工程师强势的男性文化挑战，同时，他们对于审美、组织弹性管控、软性沟通的优势无法发挥，长期来看不利于华为的消费级品牌和公司文化，很多人吐槽华为“把女人用的比男人更men”。概括起来就是，价值观领先性和文化战斗力之外的“文化价值观融合性”缺乏，也是一个未来的华为要做“成吉思汗”还是“圣诞老人”的问题，发明家和思想家能否在华为活下来？

但不可否认的是，在目前的阶段，华为价值观具有谦卑学习和自省的先进性，任正非的思想在持续的赋能和滋养内外的管理者，在华为的18万员工的大熔炉里，华为人正直，不乏思想碰撞和民主氛围。大家对老板尊敬之外也有不乏共识，比如：喜欢看新闻联播，精力旺盛，脾气较大，没有娱乐爱好，酷爱阅读，笔耕不辍，虽然没有任何技术背景，似乎说的话并不外行。任正非的身边有不少专职研究价值观、管理思想专家，庞大的国内外顾问团，有时候会为了寻找一张体现华为价值观的图片绞尽脑汁、夜不能寐，以满足这位痴迷价值观研究的网红老板。“他有时候并不知道什么是对的，但知道什么肯定不对”。

“价值观搭载”市场是这位老板最关注的工作之一，在他看来：生意终将死亡，唯文化生生不息。