让对方知道未来可能发生什么，做好心理准备。

“这样告诉上级，不仅能让他们感受到某个员工在职期间的思虑和确定性，还能让成长的理念从一开始，就成为公司文化的一部分。我喜欢将这样的行为成为‘自利利他主义’。谈话背后的目的是什么？正是出于‘自利利他主义’——‘我才来到这家企业，出于我个人的利益，我希望你抓住每一个机会，尽可能地成长，但是，只有在这些机会和公司成长目标相一致的时候，你才能利用这些机会。’”

让对方对自己的职业定义更清晰

“不只是能让对方知道未来可以期待什么，事先进行这场对话，可以帮高管找到自己的职业定位，知道在企业所处的成长阶段，自己在什么位置上能发挥最大的作用和价值。我以前和一家公司的一个工程师合作过，后来这家公司成了独角兽。正是这位工程师打造了公司从0人到50人的团队，但是他从来没有管理过200人，300人，1000人的大团队。他知道自己擅长的是什么，现在他能很轻易地成为处于起步阶段的企业技术团队的一员，或为这类型的企业提供咨询服务。”

建立双方之间的信任

“不要等到对话变艰难的时候，才开始对话。一开始就定下基调，告诉对方你的承诺，甚至开门见山地告诉对方。如果企业开始指数式增长，我们可能会走到需要‘团队替换’的一步，那时候，我可能要再找你谈一谈，你可能要离职。我们可以考虑转换你的职能，或者雇佣一个更有经验的人来指导你，也有可能我们分道扬镳。”

“事先把可能的选择告诉对方，这样他们就知道你刚上任，就有计划，不仅是对公司发展的规划，也有换新高管的计划。此后，你也可以‘旧事重提’，‘我们之前说过...’因此，还是一开始就说清楚比较好。”

如果不这么做，确实不用面对戏剧化的场景，或者让别人觉得前景黯淡，但是公司可能开始走增长迟缓的下坡路。

“这就是创企到了时间不换人导致的后果。如果某个高管是元老级的员工，创始人觉得，自己应该感恩，有责任照顾他们，于是让他们呆在原位，罔顾职位要求的提高，职能角色的扩张，老员工已经跟不上的事实，那企业增长就会受挫。这时候，创始人就越来越无力照顾公司的发展，反正企业增长已经停滞，而创始人也不想开口。这就是承诺做不到位可能导致的结果，归根结底，就是没能诚实地让对方了解自己给出什么样的承诺。”

创企的快速扩张是一把双刃剑：如果创企‘正常’地成长，它的成长速度会超过大部分员工的成长速度。

2.创始人的发展也是生物性的，但是创企物理定律在此不适用

创始人是唯一不受创企物理定律限制的。“CEO常常问我，‘为什么大家都有可能被炒，只有我还能呆着？我不也是符合生物发展规律的吗？’这个问题问得很好。答案的关键是，人类有一件事可以做到指数倍增长：思维。你可以想象一根牙签，也可以想象一百万根牙签，从一棵树，也可以想到森林。这样的思维跳跃一瞬间就能完成，但是只能是思维的跳跃。”

而对于创始人而言，指数式增长的思维就是企业的愿景。“我的研究有一部分是本体论指导，所以我对语言的要求比较精确。如果有人告诉你‘我有个愿景。’你不会让他指出来，而是让他描述。这是因为，愿景是幻想出来的。愿景是创始人A对世界的一种想象，A希望看到的未来，然后A描述给联合创始人B听，B于是加入，他们找到投资者C，C被说服了，于是开支票。A和B招募员工，组建团队。企业里思考的范围，仅限于企业里所有人的思考。高管一般只想着OKR，他们的创意仅限于如何更好地管理，如何完成发展路线上的每个任务。这样的工作本质是生物性的，通过线性重复完成。但是仅仅做这些工作，就只能成就一家平庸的企业。企业中必须有人思考的格局更大，超越企业的层面，思考企业在行业和世界上的角色。就拿贝索斯为例，没有那个光是高管能从卖书想到云服务，最后想到火箭。只有创始人能作这样的思维跳跃，因此他们能跟得上规模指数式扩张的企业发展。”

创始人能保住自己的工作，不仅在于他们的远见，也跟他们的权威性有关。“作为企业的成立者，创始人的特殊之处在于，他们可以雇佣比自己更有经验的管理人员，让他们向自己汇报。假如我是市场部的头，我不能雇一个比自己多十年经验的人当自己的下属，但是如果我是创始人就可以。正是因为创始人的领导力，大家相信他们的愿景，他们愿意跟随。而且，作为领导者，你可以告诉下属，我们要实现这个目标，这是可以实现的，而不是因为这可以实现，所以我们才去做。”

正是因为创始人的想象力，他们跟雇来的CEO不同。“雇来的高管是董事会请来的，向董事会汇报，而董事会没有指数型增长的思维。马斯克就是很好的例子，他在特斯拉和Space-X兼职做CEO，却比雇来的全职CEO更有能力。并不是说雇来的CEO就是就没有能力，没有天分，不过事实就摆在眼前，马斯克兼职也比某CEO全职带来更大的影响。”

在怎样的条件下，企业创始人才能充分发挥自己的能力，帮助企业实现指数式增长呢？“主要取决于满足基础和外在条件。也就是说‘你有好好吃饭、好好睡觉吗？有陪朋友家人吗？有正常社交生活吗？’想要达到最佳状态，就要有好的情绪和身体状态。我问过很多领导者，他们总是说，‘我的情绪还行，但是在企业里的时候，想到我们的现状和我们能实现的目标之间的差距，我总是压力很大，很焦虑。’好的情绪和状态是从外在世界中获取的，从人与人之间的联结中获取的”，从一夜安眠，从花时间改变环境，从度假中得到的。”

承诺：“这是我对于联合创始人和自己做出的承诺，我不会一天到晚呆在办公室，我会出去走走，我也会偶尔度个假，抽时间陪伴侣。如果我没有助手，我马上请一个。这么做是为了让自己的情绪和精神保持在好的状态。这样我才能连续十天，每天工作14小时。我也需要最佳的情绪，才会有最佳的工作表现。”

这个承诺为什么重要？原因如下：

以身作则的力量

“这样的承诺，不仅对于整个企业的表现和创始人的身体健康很重要，也对整个团队的工作表现和健康有益。很多创企给创始人带薪休假，但是他们一天都不用，一天不落地出现在办公室”。尤其是公司刚起步的时候，公司的员工都是有样学样，如果领导不休假，自己哪敢提休假？除了上班给薪水之外，有带薪休假时间的，离开办公室，出去散散心，充充电，回来的时候也能有更好的工作表现。”

提高个人工作表现

“我们所做的一切，就是冲刺一会，然后歇一会。有本书《Spark》曾提到，在刚锻炼完的时候，人的智商得分会提高好几分。为什么？我们的原始人祖先如果在跑，不是在捕猎，就是在躲捕猎者，所以，在刚跑完的时候，休息一下，巩固一下自己刚学到的东西，对于生存是很有利的。从生物角度上说，人类是短跑型，而非马拉松型生物。我们也知道，一直吃个不停是不好的，最好是吃完之后有一段时间不进食，让身体进入恢复模式。细胞只有两种模式，生长和修复。如果不断进食，就会一直处于生长模式，不会自我修复。”

让你灵感迸发，提高解决问题的能力

“要是连续14小时工作，拼命在期限之前完成工作，工作中哪还有时间发挥创意？如果你能停下来，喘口气，周末和朋友相伴，或者去健身房锻炼，或者灵光就会闪现。正如爱因斯坦所说，要解决问题，用一开始导致问题出现的思维可不行。如果你一直呆在陷于某个问题的公司里，死守着同样的思维，要想到有创意的解决方案，估计很难。如果整个企业像机器一样，为解决这个问题而生，那你将自己抽离出来，转换思维，就更为必要了。”

哈利姆从自己的经验中，举了一个例子。“我曾和一群创始人合作，当时企业刚刚成立。后来，他们也进入指数式增长时期，我跟他们说，‘你们下个月该去休息一下，度个假。’但他们没去，于是我让他们的助手给他们订机票，不管怎么样，让他们脱离办公室一段时间。后来他们每年去一次。这个小假期增进了他们之间的关系，对于企业的健康发展，也是至关重要的。”

哈利姆解释说，创企物理定律也有一个不足之处，以上的部分只适用于创企达到产品符合市场需求之后，这时候离开工作岗位才是合理又关键的。

总结

创企物理定律，总的来说，就是让所有人都有离开办公室的一天，可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职，也可能是创始人必须去度假充电，扩大原来愿景的想象空间。这都是因为，人的成长是生物性、线性的，而企业增长速度远快的多。

不过，两者之间的张力，未必一定会引发矛盾。如果是早期的员工，事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系，清晰地表达出来，把未来可能的选择都摆在他们眼前。

如果你是企业创始人，要认识到自己是企业指数式增长的关键，意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。同时，必须时不时出去走走，不光是为了给企业愿景带来更多新鲜血液，也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友，严格遵守和他们的约会时间，就和遵守交付日期一样认真对待。你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。

“创企物理定律不一定是‘残忍’的，它确实能指导企业的发展，让企业在扩张规模的路上走得更顺。作为高管咨询师，我已经多次亲眼见证，那些员工任期和发展一开始就说清楚，让他们知道公司扩张的时候，自己应该作何期待的企业，不仅能顺利扩张，还能让上下一心。此后，企业要关心的就是如何保持企业高速发展，如何照顾好自己的创始人。我们都知道工作之余要休息，但是这些工作狂可能会忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求，客户的需求，却从不考虑自己的需求。创始人的思维高度，就决定了整个企业的上升空间，他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室，恢复一下，然后带回更多新的灵感，带给企业更大的活力和增长动力。”