很荣幸学院让我来做“标杆公司的人才开发”主题论坛的点评人，有这么一个机会向中兴通讯李广勇先生、泸州老窖熊娉婷女士学习，我感到非常高兴。人才问题不是我的专攻，相比之下可能讲点薪酬、激励方面的会好一点。我想讲三件事情。

01企业实践为HR带来新知识来源

首先是最佳实践的作用。我记得我们刚开始搞新年报告会是在16年前，2003年由孙建明老师发起的。那时候中国GDP大概只有40万亿，现在已经到了90万亿，今年可能要到95万亿，明年过100万亿。16年来，中国的经济发生了翻天覆地的变化。在16年前，一些老师看过几本书，学了些西方理论，受了几年大学教育，就敢说自己是人力资源专家，还有人信、有人付钱，还会收到掌声。但是，16年之后，情况已经发生了翻天覆地的变化。

在休息室我还专门请教中兴的李广勇先生，中兴通讯每年付给员工工资是多少？其实这可以查得到，我也算过，大概是140亿，后来李先生告诉我大概150亿，我差不多猜到了。同时，中兴在人才开发上也花钱不少，有很多的人才开发计划。泸州老窖的人工、研发费用也有几十亿，另外，我很兴奋地看到一个数据：他们花在每一个人才培训上的费用是23万/人/年。从2008年到现在招了1200个大学生，明年要再招330人。

我想说，中国的经济已经非常强大，很多一流的企业已经成长起来了。在人才方面，有那么多HR从业人员用充足的经费在做。中国HR知识产生有两个来源：一是专业的学术研究，二是企业的实践。就拿我们人大劳人院来说，大概有100个老师，工资人均20万，加起来就是2000万。其中，国家拨1000万，剩下1000万靠我们院长去挣。老师做学问的关注点可能和企业的人才实践做得不太一样。就目前的投入和成果来看，企业实践为HR带来的新知识来源可能在某种意义上已经超过了学院派。所以，要多学习企业实践，从中总结出一些东西。人才开发就应该从企业中多看一些相关的优秀实践，这对我们研究人员和企业从业者都是有益的。

我们这个会议要不断办下去，以后的人力资源新年报告会可以开3天，第一天和北京市委组织部开，第二天我们自己开，第三天专门请一些好的企业来讲他们的最佳实践，以满足形势的需要。

02人才开发要关注的五个方面

其次，两位嘉宾的观点，我总结出来五个值得关注的方面：

第一，在人才开发上要处理好现在和未来的关系。我个人很喜欢哲学，现在和未来的关系很有哲学意味。泸州老窖的嘉宾在这方面分享了自身的实践，她讲了2008年到2020年的校招变革，在2008年，他们非常有远见，当时已经注意到未来的变化，包括消费者的变化和自己员工的情况变化。

第二，在人才开发过程中，注意他人与自身的关系。说得直白一点，就是外部的经验和企业如何内化这些经验的关系。我们的嘉宾举例说，请了老师去讲课，本来要讲两天，结果讲半天就请老师走了，因为他所讲的不能为企业自身所用。我们刚搞新年报告会的时候，主导知识市场的就是一些高校老师；后来会有一些专业讲师，既不在学校工作也不在企业工作，是以演讲为职业的培训师；逐渐发展到现在，更多的可能是来自企业的优秀从业者。

在高校老师主导的第一阶段和职业演讲者、培训师们主导的第二阶段，我们的确出现了很多困惑。因为他们讲的不是从企业自身产生的知识，但是听上去很有道理，企业到底相信自己还是相信他们？当我们下了决心相信外部知识，并且拿来学习的时候，却发现外部知识并不完全适合我们。这个问题在泸州老窖得到了解决——他们认为外部知识是值得学习的，但同时要内化为自己的知识。这需要时间，也需要花钱，需要很多人长期实践。

第三，人才开发要注意传统与现在的联系。今天上午金教授的讲课效果非常好，他就是民族主义的代表，认为中国会更强大，我们应该自信。我跟他见面不多，但我知道他的观点，也看他的一些演讲，他讲的一些东西我觉得还是非常有道理的。我上大学时喜欢看发展经济学的东西，对亚洲四小龙的经济增长和发展经验非常有兴趣。那时候心里总有一个梦想——中国大陆总有一天能发展起来，会非常强大。年轻的时候也一直想发现一个什么理论，让我们国家能够发展。现在，这些当初的热点已经慢慢脱离主流，也做不出什么贡献，但是这方面的观察和关注一直都有，偶尔也会提出一些自己的解释角度。有很多西方经济学家早年说看不懂中国的经济增长，但是随着我们的经济发展，慢慢也开始投来目光，冷静理性地去寻找中国大陆经济成长的秘诀。

回应传统与现代，在人力资源管理方面，中国有很多传统的好东西。古代大一统社会的一套管理体系已经有几千年的积累了，这方面林新奇教授是专家。近代中国，从中国共产党成立以来也有很多优秀的人力资源管理经验的积累。刚才我在想，如果要寻找全世界最强大的人力资源部，可能就是中组部。泸州老窖也提到，党管人的经验能不能为今天所用，我特别肯定这一点。党的领导在这方面应该积累了很多的管理经验。

第四是关于人才的定义。我这些年办企业，经常在想，如果我付了两亿工资给员工，但是没有一个是我培养出来的人才，也没有一个在关键时候愿意跟我混下去，是不是自己在人才的实践过程中犯了一些大错误，比如说对人才本身就没有正确的认识。到底什么是人才？李总刚才讲了人才的3C定义，我注意到两点：

一是认同度。这个问题解决不了，企业基本上是一盘散沙。企业有一个整体目标，员工作为独立个体，也有自己的目标。企业目标和员工目标如果不加以管理，基本拧不成一股绳，企业定的KPI，员工其实不认同。如果企业的目标是一回事，员工的目标是另外一回事，永远没有交集，这个企业基本是做不好的。

二是贡献。贡献不是泛泛的、抽象的贡献，而是基于岗位的贡献。中兴通讯有多少个关键岗位，100个？1000个？1万个？如果能把这个规划加以坚持，而且做到极致，贡献就是基于岗位来的。李总还说到一个观点，即便一个员工再厉害，但是在这个岗位上竞争力不强，在中兴也不会有地位。中兴人才管理以岗位为基础来确定人才，我深表赞同。

第五，九宫格人才盘点。李总在人力资源管理实践中提到一条——九宫格考核，要让每个人在属于自己的格子里找到自己的位置，每年都去做人才盘点。这一点让我想到大学考核，是不是每年都把人才放到一个格子里不断进行人才盘点，之后再对人才加以使用呢？可能目前还没有。所以说企业最佳实践其实是重要的知识来源。

03创造一个环境，让大家都成为人才

最后，简单汇报一下我关于人才管理的三个看法，因为积累不够，观点还很抽象，我就在此抛砖引玉吧。

一是人才开发是昂贵的，一定要注意回报率。中兴通讯一年投入几百亿资本在人才上，回报率是多少，需要长期审视。

二是没有永远的人才，只有关于持续改善人才管理环境的努力。与其把重心放在指定哪一个人是人才上，还不如创造一个环境，让大家都成为人才。十几年前讲课的时候，我特别愿意讲韦尔奇的自传，讲他怎么选拔接班人伊梅尔特。前一阵GE快破产了，就是伊梅尔特干的。

事实告诉我们，即便你选定了人才，但是环境变化了，这个人可能就不再是人才。只有情境中的人才，没有永久的人才。企业发展就是要创造一个环境，让人都可以成为人才。人才环境的改善没有终点，只有起点，需要不断去完善。美国的强大，一定程度上与它的人才环境有关，整个社会形成了人才吸纳的氛围。美国对人才的吸引力实际上也是因为这种环境。开发这种环境的关键其实在于培养员工的自主性——让员工上进，比什么人才政策都好使。

三是人才开发活动的本质不是占有，而是合作；不是拥有，而是使用。这个观点大家都讲得很多了。最近几年，我通过一些学习，有了更深的体会。其实人才所有权永远属于个人，用道德去绑架、用制度去约束，其实都没有用。真正有用的是双方平等相待，用交易来解决合作问题。

以上就是我向大家汇报点评的三个方面，再次感谢两位嘉宾给我们带来的精彩分享，谢谢你们！