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灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。

那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？

解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。

像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。

就是说，你在处理问题的时候，不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉。你觉得是什么真的影响了工作和生活。

解决这种高难度、极其复杂又充满不确定性因素的实际问题，最好的方法就是回答五大问题。在面对灰度问题、解决灰度问题时，你的思考路径可以从这五大问题中，进行思考和判断。

这五大问题便是：“净”的结果是什么？我们的核心义务是什么？当今世界什么奏效？我们是谁？我能接受什么？

一.“净”的结果是什么？

这个问题要求我们注意所有可能的结果，这意味着我们要努力和他人一起全面、诚实、客观地思考所有当下情形的重要因素。

实际指导：确保过程正确的五个步骤

1. 拦下“火车”

当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草率下结论，也要避免其他人这样做。

不要以为或者别人可以很快的看到“弹球”会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。

2. 聚焦过程

当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能靠个人的直觉解决。

什么是过程？基本来讲就是好的管理者花时间来做得事。简单地说，管理就是授权或他人一同实现目标。为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。

3. 找对人选

使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。当你处理一个真的非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？

显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的净结果时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。

4. 画决策树

面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。

第一步是列出你所有能解决问题的选择。第二步，你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。

5. 协同策略

如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起，用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能颠覆你所创造的完美过程，这就是团队思考和老板思考。

团队思考让我们容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点。老板思考让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并会倾向于同意老板的意见。为了获得正确的过程和结果的清晰，你必须与这些常见的倾向做抗争。因为团队思考和老板思考都是很严重的问题，所以好的管理者需要迎难而上直面这两个挑战。

一个策略就是将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考。或者让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因。

另一个策略就是指派团队中的1-2个人扮演唱反调的。唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。这种工作方式需要唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。这意味着，即使是对老板提出反对意见，只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分。

二.我们的核心义务是什么？

要求我们关注义务。这意味着要去问：因为其他人是我的伙伴，出于法律或我们公司所做的承诺，所以我对他们有什么义务？

实际指导：唤醒道德想象的五个步骤

1. 忽略经济因素

当你面对灰度挑战时，你应该努力从经济学的角度看问题，但是同时你还要忽略经济学。换句话说，统计数字和掌握这些数字所告诉你的内容很重要，但是这些远远不够，你还必须将这种传统的智慧放到一边。

你必须人性化地来解决它。在这样的情况下，如果你想理解并履行基本的人类义务，你就必须看到经济状况以外的事情。

2. 忽视利益相关者

利益相关者分析能够帮助管理者正确地掌握自己的基本义务吗？答案是否定的。

因为只关注已经确定的团体，管理者可能会忽视长期的机会。他们还可能忽视自己对那些边缘化、没有政治影响力的团体的重大义务。

谁代表未来？谁代表那些弱小甚至还没有形成的团体的利益？相比其他与公司有利益关系的团体来说，对你的用户的义务应该占主导地位。

3. 唤醒你的道德想象

当你面对一个很特殊的灰度问题时，你怎样才能知道自己的人性核心义务是什么呢？你这样才能确定这些义务在特定的条件下的真实含义呢？总之，答案是你不得不依赖于你的道德想象。

道德想象最简单的形式是一种声音。在特定情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错得很严重，你不能忽视必须马上采取行动。

4. 攻克道德想象的壁垒

道德想象的壁垒不仅包括忙碌、规则和能麻醉人神经的成功，还有人性本身。

随着管理者一步一步的晋升，你逐步演化成部落生物，在最浅显的层面上将“自己和他人”、内部人员和外部人员划清界限，遇到问题时会下意识地顾全自己。结果，你的道德想象被蒙蔽了。

5. 尝试感同身受

如果你正面临灰度问题，同事还不想回避基本的人性义务，你该怎样处理呢？

挑战在于将你看做“其他人”——局外人或者受害者，更难的挑战在于通过强调人性的方式，来掌握或感知“其他人”的经历。

一个行之有效的方法是，试着回答你会憎恨什么？它推动我们带着想象和同情思考其他人的经历，将其当做一种理解特殊情况下人性的基本义务究竟是什么的方式。

你要努力从你自私自利的牢笼中逃出来。你要努力尝试自己或者和其他人一起想象，如果自己就是那个人的话会怎样想，真正需要的、想要的是什么。