何伯权先生

企业做百年，主要是一个机制，交给谁让企业更有生命力，才是最重要的。对于个人来说，企业只是人生的一个阶段，不是人生的唯一。

16年前，达能「天价」收购了中国饮料品牌——乐百氏。时隔16年，达能宣布：将整体抛售乐百氏。这几天，整个食品圈都在关注这件事：达能把乐百氏给卖掉了！这家被「雪藏」十余年的知名饮料品牌，即将脱离法国食品巨头，再次回到中国人手中。

在本文中，原乐百氏创始人何伯权先生结合自己的经历，真诚地讲述了自己对此的感悟，还有他如今转做投资人的一些经验总结。

回顾乐百氏创业出现的三个问题

1989年的时候，我创办了乐百氏，后来乐百氏被当做成功案例入选哈佛大学教学案例，我去讲课的时候，就实事求是地和他们一起剖析乐百氏的得失，当时自己总结了乐百氏创业过程中出现的三个问题：

第一个问题：产品推出的时点不得当。

我们当时的竞争对手娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫今日可乐，但由于我们当时没有充分考虑到市场的趋势，所以最后也放弃了这个产品，转而推出了茶饮料。现在来看，当时推出茶饮料还太过超前，那时茶饮料在中国仍处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，不像现在市场已经打开，随便哪家企业都可以钻进去做。

第二个问题：经销结构搭建不合理。

乐百氏最大的问题是没有把各种产品分开来做，所以麻烦接踵而来。起初产品少的时候问题暴露不出来，产品线一多，问题立刻变得严重起来。下面分公司都喜欢卖水和酸奶等好卖的东西，比如当时给一个公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或酸奶上面，就可以轻松完成。但如果把精力放在茶饮料上，取得的销售额可能只有300万，这样谁也不会把力气花在新产品上面。

第三个问题：由于我自己眼界的局限性，错过了农村市场。

作为广东人当时我身边的人普遍不看中央台，我也不知道中央台的广告威力。而娃哈哈比我们早几前就选择了中央台，依靠它打开了农村市场。后来我们重新抢夺农村市场时，所付出的代价远远大过娃哈哈。

这里我们还犯了一个错误，当时我们把市场重点放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10%以上，而我们在老家广东地区的销售额连这个零头都不到。

创业者该不该卖公司

我在哈佛讲案例的时候，当然也包括为什么要卖掉乐百氏。当我讲到我在国内做了一家很有影响力的公司最后卖给了达能，哈佛的老师和学生并没有为此感到惋惜，他们不认为我是一个失败者，相反他们会竖起大拇指，并大声说恭喜。

但最近，我看到的几个创业者离开自己创办的公司时，媒体报道的角度除了悲情还有就是很不赞同创业者这种套现方式，这和当年对我的报道还是一样的。我当时考虑中国五年之内都无法理解卖企业的这种行为，但事实上，一直到现在，人们还是不理解。

我知道在国内大多数创业者的梦想都是能做成百年老店。但做企业是涉及激情、团队、市场、品牌管理方方面面的。10年时间，我已经没有激情了，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，最后也只能是第一、第二的区别。而且每个人都有自己的专长，在创业阶段，我和团队的激情促使了乐百氏的成长壮大，但公司做大后，如何继续维持发展，这是一个很现实的问题。企业大了之后面临的是规范化，国内企业和企业家在这方面，当时是很欠缺的，所以不如交给成熟的管理公司。

除了个人选择，作为一个创业者，我也非常关注政策风向。当时整个经营环境已经转向，风险与创业时相比倍增。我退出乐百氏之前，每天生产的饮料800万瓶左右。

这种势头引来了许多人的嫉恨，当时每年我会收到10-20封的勒索信。我也是顶住压力，向媒体做工作不要炒作，一旦炒作，大家都不喝了，只要市场一两个月不行，公司分分钟就可能倒闭。我的名誉、地位、财富都寄托在这样一个公司上，我承受不起这样的压力。所以从引入达能开始，就想到了退出，只是想分步退出减少震动，震动太大也是达能所不愿看到的。