C 轮融资后，你需要一位 CFO

沈巍：我是百场汇的联合创始人CEO，此前在艺龙旅行网负责移动业务。我和 Sam （孙含晖）当时互相不知道对方，但「相爱相杀」了三、四年。今天，Sam 会和我们分享他在去哪儿网做高管和后来创业过程中所遇到的财务问题和相关经验。

第一个问题是，对初创期和成长期的企业来说，什么时候需要引进 CFO？CFO 的工作范畴是什么？

孙含晖：企业往往会在 C 轮融资或将要起动 IPO 项目的时候招聘 CFO，相对中后期可能更合适一些。我个人是在去哪儿网完成 C 轮融资时加入的。

一般而言，CFO 会负责财务和会计核算工作，包括报表和税务，同时也会涉及到部分法务部门和 IR（投资者关系）的工作，以及一些投资、兼并、收购的相关工作。如果公司资金较多，CFO 还会负责理财。

另外，现在的企业越来越重视业务数据分析。这项工作具体是否要归到 CFO 的管辖范围里？答案见仁见智。我会这样做。因为企业的业务数据分析很难完全脱离财务数字，比如利润、获客成本等。

沈巍：CFO 通常可以给企业带来什么帮助？

孙含晖：CFO 能够带来的帮助可以分为内外两个方面。

首先是 CFO 从外部带来的能力。

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  资本运作层面的帮助，例如投资、M&A 等。企业在初创时期很少会需要这种能力，但发展到中后期时会需要，而这种能力很难通过初创企业内部的培养获得。
  

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  和投资人打交道的能力。初创企业早期需要打交道的 VC 相对来说是比较了解企业和行业状况的。到了公司准备 IPO 时，需要打交道的投资人范围会一下子扩宽，包括各种各样的机构投资者、投行分析师等。他们对公司业务及所处行业的了解，不会像做过详细调研的 VC 那样深入。这时就需要 CFO 在较短时间内帮助他们了解情况。
  

第二是内部管理职能。

CFO 能够帮助公司完善预算、财会核算、事务规划等职能，这些职能公司原来也具备，只不过原来可能有一些缺陷。在早期，这些职能对公司业务发展的影响不算特别大。但到了中后期，会计核算是否准确、税务规划做得是否足够好，对公司的业务影响会越来越大。如果此时能有一个比较有经验的 CFO 加入，统筹安排这些事情，公司内部的运营能够整体再上一个台阶。

沈巍：也就是说，早期如果初创企业所在行业的成长性不错，CEO 又会讲故事，还是比较容易在资本市场得到比较满意的融资的。但到了中后期，故事讲完了，大家开始埋头前进，更多地要靠数字和财务层面进行资本运作，这时就需要引入 CFO。特别是在投资融资市场，CFO 在 PE 阶段是最专业的，可以和投资人进行对接。

孙含晖：大概是这样。不过公司的发展都是有从小慢慢做大的过程，也很难说一个明确的节点，到了这个节点就必须从外部引入一个 CFO。

早期加入公司的财务经理、财务总监，如果有比较好的学习能力和一定的专业基础，又熟悉公司业务，可以随着公司一起成长，在融资过程中帮助公司做很多事情。只不过到了后期，像我刚才讲的一些能力，很难在公司内部锻炼和获得。

使用业务语言搭建财务预测模型，

用 3-6 个月时间调整

沈巍：目前在国内创投市场里，CFO 是一个「稀缺物种」。在公司的成长过程，一个狭义的财务部门，是如何逐渐变成一个非常大的财务及相关部门的？怎么去搭建团队？

孙含晖：分享一段自己的经历。我在 2010 年加入去哪儿网。当时去哪儿网已经结束 C 轮融资了，规模大概在 100 人，财务部门有 4 个人，要完成财务核算、资金理财（当然，也没有多少资金可以去理财）等工作。当时我正好面临这个问题：怎样慢慢把财务团队搭建起来？

坦率讲，初创企业面临的最大的压力是，你不知道未来企业能够做到多大，会面临怎样的生存危机。有的企业危机大一些，因为现在还在烧钱，钱烧光之后不知道公司还有没有。有的企业危机小一些，银行存款比较多，或是已经开始盈利了。

每家企业状况不同，但不论是那种状况，业务都是最重要的。毕竟企业的成功不是依靠财务做得多么好，而是业务做得好。所以 CFO 要有很好的大局意识和优先级考量，就像我当时意识到，去哪儿网需要补充法务部门，因为再不补就会拖业务后腿了。

初创企业没有必要一下子承担太多的财务正规化的压力，早期可以只做业务收入预测，费用和利润预测先不做，否则业务人员花费很多时间应付你的财务要求，花在业务上的时间就必然少了。一步一步来，在半年、一年后，公司更大了，业务方向感更清楚了，就可以在开始做更多的预测。

我加入时，去哪儿网的很多业务还处在实验、摸索方向的阶段，不确定性很大。我提出要从业务角度出发做财务预测模型。一般财务人员做预测，是从自己比较擅长的 Excel 表格入手，计算收入、成本、费用、所得税、税后利润或税后亏损。但我觉得这种表格里有两个问题：

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  财务人员如果用自己熟悉的那一套语言做表格，那么预测很可能会和业务部门脱节。你列出来管理费用、销售费用等等，让业务人员去填，但业务人员是不会搞清楚什么是管理费用、什么是销售费用的。你得用业务的语言来做，说明白这是某某部门的出差费用，这是某某部门的工资等等。（当然，工资就不要让业务部门的人去填了。）
  

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  当公司还在早期阶段时，财务人员要清楚做预算的业务目的。初创企业首先需要清楚自己的收入增速和业务增速是多少，这也是融资时大家最关注的。
  

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  预测做完之后，要经常回过头去比较，不断地检查预测和实际结果的差距，不断地修正做预测用到的数学模型，这个模型里包含用户数、流量、定价等。通过 3-6 个月的调整，模型慢慢变得准确。先不需要增加人手，等到需要做完整预测时，再考虑是否需要招聘一个专门的财务人员来做预测。
  

总之，作为 CFO，要对公司业务发展方向、速度都有所了解，然后根据自己的判断，在日常财务工作中一点点加上更新的、更正规化的内容，慢慢扩大队伍。

先招聘财务总监，再搭建队伍

沈巍：无论公司大小，CFO 的一个重要工作就是组织搭建财务部门。一般而言，招聘顺序是什么样的？

孙含晖：如果可能的话，最好能够一步到位，招聘到级别比较高的财务总监或是税务负责人。

我往往会在公司能够完成一些基本功能时，例如有一位出纳、一位负责记账的会计时，就跳跃式地把财务总监招到位。这时团队不太完善，TA 需要自己做一些事情，也会同时开始自己招聘其他人员。好处是，由 TA 自己搭建起来的团队会比较稳定，避免了一层一层往上加的风险。

还有一点需要注意，我在多年招聘和带团队的过程中发现，很多 CFO 在面临比较着急的任务时，会想着自己动手去解决，赶紧把它做完。但其实我们应该尽量克制这种急迫的心情，停下来考虑一下这项工作对时间、对质量的要求到底有多高。

不是所有工作都一定要求 100 分的质量。从后台管理的角度，我会利用每一个任务，来想想可以锻炼谁、测试谁。比如，我们有一位财务经理，之前的工作是会计核算，从来没有做过预算方面的事情。一个与预算相关的事情来了，我交给他，给他一个星期的时间尝试着去做。他可能做得很好，也可能不好，但是你要给他这样一个机会。如果结果很好，那就意味着这个人可以被提拔、被调换到另一个岗位上。

平时多做这样的锻炼和测试，到了真的有时间紧迫的任务的时候，你已经清楚掌握了团队成员能力的边界，知道关键时刻可以让谁冲上去顶一下。这一点不仅仅是财务团队，我认为每个管理者都应该去考虑。

早期聘请专业咨询师做顾问，

中后期再请机构做合规体检

沈巍：我比较认同你刚刚分享的一步到位的做法，让更优秀的人能够提前到位。

以我自己为例，百场汇从早期发展阶段到现在的成长期，开始时公司只有一个出纳，在外面找了一个记账公司帮忙带账，成本很低，每个月大概是八百元，就这样坚持了一年多。我们做了新的一轮融资后，接下来要开始进行合规，这时问题就来了，报表出了问题，要把过去两年多的财务全部返工。我们找了财务审计公司，做这件事报价是 20 多万，过去省下来的钱一下子连本带利全还回去了。这是一个血的教训。

刚才你也讲了，CFO 要尽可能对公司目前的业务状况有一个预判。这牵扯到另一个问题：无论是美国的 SEC 还是中国的证监会，对合规过程的审查都非常严格。在企业漫长的成长过程中，关于合规有什么建议？

孙含晖：有这么几点提醒。

初创企业通常资源不够，想把有限的资源用在刀刃上。这导致大家往往面临着一个两难的选择：一方面，如果现在花费很多精力去严格合规，过了一两年企业死掉了，前面做的工作都没有必要了；另一方面，如果开始时不在乎合规，两三年后业务真的做得很大了，回过头来去收拾，要付出的代价可能要大得多。

我建议初创公司可以这样去考虑：在早期，聘请一位比较有经验的专业咨询师，作为公司的董事会成员或者顾问，确保不会给自己挖大坑。挖坑是不可避免的，但不要挖太大的坑。

以记账为例，初创公司不可能招到很资深的财务总监来记账，这种人待不住的。你不得不用外部的记账公司或是招聘比较初级的财务人员，而这些人可能经验不够，或者方向感不明确，甚至犯了错误自己都不知道。这时候，你就需要有咨询师，每个月或每个季度来看一下，如果发现大坑，就及时去纠正。

再往后，企业发展到了一定阶段，就需要认真考虑请专业的机构来做一次体检。

以去哪儿网为例，我是 2010 年加入的，当年下半年，我们就请律师事务所和会计事务所做了三个审查，分别是法律、税务、财务会计方面的体检，目的在于检查一下企业现在的情况是否适合去美国上市。收费方面，律师事务所收十到二十万人民币，会计事务所收二、三十万人民币，都很正常。

这类体检不必做得太早。如果企业很多业务还没有那么成形，即便事务所告诉你哪里有问题，你也没办法改。甚至为了业务发展，你还得继续照那个错误的方法去做。要是一、两年后，企业业务发生了很多变化，还得再做体检。

等到一两年内就要上市了，可以请专业机构来做一次体检。这意味着，你要按照体检的结果去进一步做业务了。体检过程中发现的问题，在未来一两年内，你会有相对充裕的时间慢慢纠正过来，消化掉。

上市是惊险一跳，成功率真的不高。

哪些财务细节会成为上市绊脚石？

沈巍：刚刚你讲了很多积极的防备建议和指导。你在毕马威会计师事务所做审计的期间，遇到过哪些负面或者是失败的案例？

孙含晖：我在毕马威时碰到很多企业，觉得自己差不多要上市了，请会计师事务所来做审计。上市是惊险的一跳，而且成功概率真的不高。在每位创业者心里，都会觉得企业已经很好了，上是应该能成功。但实际上，企业往往带着很多硬伤，上市这条路不是马上能走通的，可能要等上两三年，改正一些问题，而那之后，企业估值和创业者的想象往往差距非常大。各种不利的后果就会出现。

从财务会计的角度讲，我看到的问题主要发生在以下几个方面：

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  员工报酬相关的社保、福利、个人所得税等。初创企业有时并不规范，一开始觉得能省一些就省一些，等到上市之前审计师来了，说要补齐这些东西，金额就变成一个天文数字，反映在报表上非常难看。
  

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  员工期权。员工期权基本上不涉及公司资金和现金流，应该早做安排，不要一直拖着。有时创始人不愿发期权，想等到公司上市前景比较清晰时再做规划，但那时员工的心态已经不一样了。公司估值比较高时，再发期权，会计计算出来的成本也会比较高。
  

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  在对外销售合同里不当承诺或承诺过多，给财务会计处理带来麻烦。上市前做比较严谨的财务报表时，这些承诺会造成收入缺口。比如，你承诺说用户买了你的袜子，永远穿不破，破了就给免费换一双。这个承诺就意味着现在的收入无法确认。所以，企业最好在恰当的时候修改这些承诺，或者加上一个期限，比如给消费返积分加上 2-3 年的有效期，不要为了让客户高兴就承诺终生有效。

如何打赢一场价格战？

沈巍：上面是我们的「相爱相敬」，接下来是我们「相杀」的部分了。我们有一段共同的高管的经历，大家都属于国内一线的 OTA 的公司。当时恰好处在国内 OTA 拼杀非常激烈的十年，价格战改变了整个中国旅游行业。

价格战的结果通常加强行业老大、老二的地位，而第三以后的公司会被全部挤掉。举个例子，现在看来同程旅行网门票业务的进展还不错，但他们在酒店预订业务上，就彻底被当时的价格战碾压了。

当时 OTA 之间的价格战本来发生在艺龙网和携程网之间。艺龙网在酒店预订的领域交易量一度达到了携程的 80% 左右，甚至让携程的老大地位出现动摇。但是这时江湖上又杀出来一个「坏小子」，就是去哪儿网。

去哪儿网采取了非常激进的做法，拿出艺龙网一个量级以上的钱参与价格战中来。去哪儿网有个得天独厚的优势：抓住了年轻消费者的市场和移动市场。在从 PC 时代转向移动互联网时代的过程中，去哪儿网的成长和进步是最快的，也是最令行业内所有人和所有对手尊敬的。

我当时认为自己是行业人士，但当时对于去哪儿网，我还是有些困惑，为什么要做这种自杀式的价格战？几个季度烧了二十几个亿。直到看到最终取得的结果，突然恍然大悟，原来这是一场精心策划的诺曼底登陆。

作为CFO，你是怎样利用好公司的现金流的？怎样去测算市场空间？怎样获取阶段性增长，然后在资本市场继续讲一个增长的故事并获得更重要的股东的支持？怎样和华尔街投资人沟通？我相信你在背后起了巨大的作用，也承受了巨大的压力。

孙含晖：过奖了，我们谈不上精心策划，只能说这个仗必须打，然后在打的时候，把各方面的工作做得更充分。

当时我们有这么几点考虑，和大家分享一下。

回看中国互联网发展史，最早的价格战发生在淘宝和易趣之间，2005-2006 年左右，只不过不是面对消费者，而是面对商户。易趣始终向商户收费，而马云说要让天下没有难做的生意，不向商户收费，而且永远不向商户收费。（这句话事后证明也不正确，垄断之后都会变脸。）之后几年，价格战变得越来越频繁，包括 2010-2011 年的团购网站，随后的 OTA 领域，再往后的打车、外卖、单车领域都在发生。 eBay进入中国时，曾与淘宝打了一场面向商户的价格战。

价格战是所有初创企业在发展过程中都会遇到的，不管是防守还是进攻，如何打价格战都是初创企业需要去思考和掌握的一个技能。

第一，打价格战一定要把战火烧到对方的根据地。当年去哪儿网打价格战的时候，首先考虑的是，我们并不愿意打全方位的价格战。如果分析当时中国的几家OTA，就会发现去哪儿网有一个很大的优势：机票业务已经是最大的，而且有很好的利润。在机票业务领域，去哪儿网从来没友打过价格战。今天回过头看，令人惊讶的是，我们的竞争对手也基本上不在机票业务领域和我们打价格战。这样，机票业务就是我们稳定的大后方。

因此，我们选择从二星、三星的经济连锁酒店着手，对艺龙网的针对性更强一些。而到了后期，则更多地集中在高端酒店，希望进攻到携程的根据地。这就好像两个国家打仗一样，你总是希望在对方的国土上打仗。这是打价格战的基本规则。

第二，打价格战需要做很多分析。消费者可能只看到价格战，但我们自己是要有所考虑的，分析的越细致越好。我们内部做价格战的规则和策略时，会具体城市和人群，具体到哪些酒店，都要尽量细分，不希望钱白白地花出去。

同样，在打价格战的过程中，我们要分析返现、送券这些优惠是送老客户还是送新客户？要清楚价格战的目的，是在和竞争对手抢新客户，还是要把竞争对手手里的客户抢过来，还是要提高老客户的忠诚度？根据这些目的，制定红包、优惠券的策略都是不一样的。我们当时参考了携程、艺龙的返现红包，觉得他们的返现红包有些比较繁琐，消费者要费一番劲才能拿到券。那我们不如把这个做到最方便，很多时候都不是返券，变成了价格直降。

第三，一旦开始打价格战了，就不要半信半疑，要有魄力。因为打价格战的最终目的是为了树立品牌知名度，让更多用户知道你、了解你。当时，我们在宣传上投入了相应资金去宣传红包和返现，让消费者产生这样的认知：价格战打得很厉害，我可以获益。价格战的目的不是真的计算给了消费者多少钱，而是真的获得了多少个用户。用户既可以通过实在的红包获得，也可以通过宣传来获得。

第四，兵马未动、粮草先行，要看资本市场接受不接受价格战。当时我们已经是上市公司了，也跟公开市场的一些投资人做过沟通。投资人的心态是，愿意看到后起的企业在这个领域向传统老大发起冲击。

资本市场往往觉得这种策略很激进，但有足够多的投资人能够接受。他们接受的前提是，激进策略在执行的过程中要有它的效果。所以，只要我们的价格战能够让大家觉得扩大了用户基础，抢来了市场份额，业务增速比竞争对手的业务增速要快，而且是明显的快，资本市场就能够接受。

只要业务增速足够好，投资人能接受，股价就不会出现下跌，甚至股价还可能往上走。这同时也就意味着，如果我们真的因为价格战亏损了，需要资金，还是能够比较容易的在公开市场上通过增发来获得新的资金，来支持价格战。

无论如何，价格战是一个风险比较高的事情，因为最终要看到的结果是业务有了积累。如果把促销停掉，你是不是可以回到打价格战之前的局面，你是不是能够守住新打下来的市场份额，维护住新获得的用户。如果守不住，这些钱就白花了。

沈巍：非常精彩！我想再追问一句，在存量市场里，依靠价格战通常能够抢到一些市场份额，但成本其实蛮高的。我感觉去哪儿网看中的更多的是增量市场。怎么去预测一个行业的未来增量？

孙含晖：我不觉得我们在这上面做得多么精确。不过我们确实比较早地开始关注酒店预订的市场规模到底有多大。

在 2011 年时，我们高管就开会专门讨论过酒店业务。我们很多人完全是互联网或技术背景，对旅游行业来讲是门外汉，所以请了酒店和旅行社背景的员工来介绍市场情况。

当时，我们了解到整个酒店行业的格局是比较稳定的，携程站在哪里，艺龙站在哪里，还有一些经济连锁酒店想做直营、直销，基本上大家都站好位置了，好像进攻谁都很难。

但过了半年，大概在 2012 年四、五月份的时候，我们发现，之前在酒店认知上是有偏颇之处的。

提醒我们这件事情的是美团。美团开始做酒店业务了，预订钟点房、小时房，在三四五线城市开发出来很多新的酒店预订需求。比如，一般来说我们认为春节期间酒店预订应该是低谷，但南方，尤其是四川，春节期间酒店预订很火。原因大概是大家不在家里打麻将了，直接订个酒店房间打麻将。这些新现象的出现，让美团的酒店业务发展得很好，业务量增长很快。

我们开始着手建立自己的地推团队，对酒店行业进行全面摸底，包括很多客栈业务，因为很多客栈是没有被登记成酒店的。

我不觉得我们得出了多么精确的推测，但我们后期针对酒店行业的注册量确实比 2011 年开始时有 2-3倍的增长。另外，酒店在那几年是有一个从线下预订到线上预订的转换的过程。作为在线的 Player，获得的红利会更多一些。我们当时更多地关注这个行业的各种新动态，包括一些新进来的 Player 的动作，来防止自己忽略掉重要的但还很微小的变化。

沈巍：我和庄辰超打过一些交道，感觉你们的团队风格基本上是一致的，都是用数据不停地计算、演绎、推理。打价格战那一段时间，投资人对你们的策略放心吗？

孙含晖：有的投资人质疑很多，我会和他们进行一次很坦诚的沟通，告诉他们这个战略是有风险的，你能不能接受？如果一年后我们的业务数据增长能达到 100% 的增长，证明策略是成功的，如果达不到，那就是策略出现了比较大的问题。我也不能拍胸脯保证一定能达到 100%，咱们就等一年看。

这样沟通，投资人就会觉得，做企业如果真有 100% 把握的事情，那就不是做企业了。我们敢于把 100% 的增长标杆放在那里，投资人可以一个季度、一个季度地看我们的季报。多数投资人在行业高速发展的情况下，都是愿意陪着你共同成长的。