WIND数据显示，截止2019年12月23日，中国A股上市公司有164家的实际控制人发生变更，同比2018年的103家则大幅增加。换言之，这些上市公司的股价都发生了“腰斩”，惨跌的股价也导致这些企业的员工持股激励计划变成了一张废纸。

还有一家全国知名的餐饮连锁企业，近年来热衷于对激励机制的运用，老板在分钱的时候，也表现得比较大手笔。我因为喜欢这家饭店的环境和菜品味道，成了他们家的常客。但是最近我发现，虽然他们店员的笑容依然灿烂，但是菜品的质量却明显下滑，特色菜的种类也少了。

经过询问我了解到，他们公司在各个连锁店推出事业合伙制改革，其厨师、前台经理等都成了“主人”，都拥有一定的话语权。从那以后，任何菜品上的创新，都因为大家意见的不一致而进行不下去。这就是典型的分钱“撒胡椒面”的结果，它导致了组织决策效率的大打折扣。

所以说，薪酬改革是否一定会推动企业绩效的高速增长呢？以我在管理一线多年的实践看来，并不完全是这样。很多企业把钱分下去了，但绩效并没有高速增长。有些企业因为分钱导致治理效率下降，关注短期而忽视长期投资，就像前面讲的这家连锁饭店，分钱分出了很多的“主人”出来，导致组织决策效率的下降。

舍不得分钱是万万不能的

举一下江苏洋河酒厂“分钱”的故事。大家知道，中国的传统白酒产地位于四川和贵州，这两个地方有着浓厚的白酒文化和工艺积累。

那么，江苏洋河酒厂地处江苏宿迁，对于白酒而言，其文化和地理位置并不得天独厚，但其凭借“蓝色经典”系列，在2010年左右实现了高速增长，甚至不遑多让那些传统白酒大牌。其背后的原因之一就是“高业绩，高激励”的销售激励机制，对销售人员激励的即时性和力度都非常大，所以效果非同凡响。

但是在前几年，从地理位置和文化积淀上都占据有利地位的一家四川知名白酒上市企业却因经营不善而易主了。我曾经深入了解过这家企业，他们在工艺质量、原料选采等方面都有着极其严格的标准，产品质量一直广受赞许，甚至还要为一些大品牌白酒提供基酒。

但是，这家企业的销售负责人曾说过：“董事长分钱太抠了”，并举例说：“有个销售大区的负责人，有一年的销售业绩非常好。按照年初的考核计划，应为他兑现奖金一百多万元。但董事长为此纠结良久，最后只给了二十几万元。”这件事对整个销售队伍的士气打击很大。所以，这家企业的经营业绩多年不见改善，与它的分配机制有着很大关系。

分钱是一个技术活，很难！

我经常在与一些企业的经理人交流的过程中，会听到他们对公司薪酬政策的抱怨，一些拿高薪的经理人也在抱怨，抨击他们的浮动奖金的政策。偶尔还会听到人说：“奖金少了，谁愿意多干？”

其实，这些人的基本工资水平是很高的，但给人的感觉却是，他们是为了奖金而奋斗的——这是典型的薪酬结构设计出了问题。所以，有些企业家不解：“钱分出去了，为什么企业业绩不见好转呢？”我想，部分原因可能在于，钱没分好。

西贝莜面村的创始人贾国龙曾说：“分钱是一个技术活，很难！” 事实也是如此，分钱容易，度难拿。这是一个技术活，要分钱给谁，怎么分法，都非常考验水平。

比如华为，钱确实分得很多，但是，为了分好钱，人力资源常年“折腾”，先后设计了股权激励计划、期权激励计划、TUP分享激励计划等等，可以说是一直在探索，一直在修正，并且一直在路上。

中国员工注重奖金，外国员工注重基本工资

如今，很多中国企业正在走向国际，但中西方在考核方面的理念却有很大的不同。我有一家科技型企业客户，前两年并购了一家意大利公司。公司高层按照中国企业的思维，给这家意大利公司拨出了一笔丰厚的年终奖金，其本意是激励意大利籍员工努力工作。一些意籍员工反映说：“我工作了十多年，第一次领到这么多奖金”，其感激之情溢于言表。

但是不久以后，意方的总经理就找到了中方母公司的董事长，他非常严肃地说“意大利员工不是为了奖金而工作，而是为了这份职业而工作。”他还说：“我们的工作绩效不取决于奖金。你的这种分配方式，会对公司的管理造成困扰，也为意方以后的人力资源管理埋下了隐患。”

这个案例给了这家企业的管理层以很大的触动。显然，意方既定的薪酬管理模式与中国企业有很大的不相同，这可能是由于中西方国家在社保体制等方面的不同造成的。

我们知道，西方国家多实行计时工资制，即固定工资制（或合同工资制），扣罚工资的现象不多，工资结构也相对简单，即“固定工资+福利计划”。高阶经理人员会有股权激励，比如2020年刚刚上任的谷歌CEO桑达尔.皮猜（Sundar Pichai），我们俗称其为印度劈柴哥，其薪资就包含200万美元的基本年薪和未来三年可能获得的，基于业绩的2.4亿美元股票奖励，以及一些安保费用和私人飞机费用等福利计划。

西方企业也实行业绩考核，但对普通员工而言，业绩考核的结果主要决定员工的去留和升迁，而不会像中国企业一样，是决定年终奖金的依据。因此，西方企业业绩考核更像一种正式合同，比较刚性，有些内容在员工合同中直接体现，避免引起法律纠纷。这不像国内有些企业，考核的随意性很大，甚至没有考核。从这一点上看，西方的国际化企业的薪酬结构的设计与我们是有很大不同的。

分同样多的钱，效果也有不一样

大家都知道，西方企业比较注重对福利计划部分的设计，像微软、脸书等国际化公司都是如此。包括带薪年假、餐补、工间茶歇、培训福利等等，都是员工薪酬计划的重要组成部分。而薪酬结构设计作为薪酬方案设计的重要组成部分，由于同样的薪资收入但不同的结构，往往会导致员工工作行为的不同表现。

这些年来，我们发现了一个有趣的现象：大凡业绩收入占比或浮动薪资占比较高的部门或企业，其员工加班的现象明显多于那些固定收入占比较高的员工。比如，销售人员的加班往往会多于其他部门的员工，民营企业员工加班通常会多于国有企业。

但是，不论如何，我们感觉，近几年，国内企业在薪资设计上越来越重视福利计划了，这在以前往往是为我们所严重忽略的。华为、美的等国内大公司也很注重对员工福利计划的设计。比如，华为设计了一些驻外员工津贴、家属补贴、子女属地教育补助等等。美的现任CEO方洪波以前担任制冷事业本部总裁时候，也在总部办公区设置了专门休息区，给员工交流通过咖啡、餐点、水果等供应。

福利虽小，但对企业文化的塑造效果却非比寻常。这几年国内企业也倾向于增加员工福利计划。可以说，企业支出同样的工资成本，但因为结构设计的差异，会导致激励效果的明显提升。

企业分钱不能撒胡椒面

现在，很多企业在分钱，尤其在中长期激励计划中“撒胡椒面”，这不仅不能带来激励效果，还会导致公司治理效率明显下降。因此，我们不得不思考这样的问题：企业中长期的激励计划和增量分享计划，到底要面向哪些人？企业到底要给哪些人分钱呢？

我们认为，特别是增量分享和股权激励对象的范围一定要缩减。为什么？因为人力资源有一个传统的“二八原则”，即企业80%的价值往往是由20%的人创造出来的。而实际上，现代很多企业更符合人力资源的“一九原则”，即10%的人创造了企业90%的价值。

为什么会有这种说法呢？我们通常将企业员工分为两类，其一是“正确做事”的人，我们称之为中基层员工；其二是“做正确的事”的人，我们称之为经营层（executive）人员或高阶经理人，包括业务单元负责人、产品经理、高阶销售经理等，他们经常会面对一些不确定性的未来，往往需要通过创新工作去实现责任结果。

著名经济学家伊迪丝.彭罗斯（Edith Penrose）将这类工作称之为“企业家服务”，我将这类经理人与企业最高决策层都归类为企业家群体，是指那些能够为企业提供创新服务，并通过他们的新思想、新产品和新客户，为公司带来增值的，创造新的价值的人群。只有这样的服务才是真正的“企业家服务”。

这也是为什么我在为美的集团提供能力素质模型设计管理咨询期间，提出了“内部企业家”概念的原因。正是这类人的创新实践，为企业带来了新的增长。他们与企业家一样，是具备企业家精神的。因此，我们建议，企业股权激励计划和增量价值分享计划的针对范围应以这类员工为主。

前面提到，企业员工分为两类，一类是正确地做事，一类是做正确的事。前者是普通员工，他们按部就班工作而获取相应的报酬。另一类人是做正确的事的人，即具备企业家精神的执行层经理人，他们是企业未来重点激励的对象。

但是，有些企业可能会担心，针对这些经理人的激励，会不会导致他们乱创新，乱作为呢？的确如此，有些企业激励了一些员工，但他们在后期并没有发挥出创新创业的精神，为企业带来的价值远远低于预期。这就涉及到了企业的治理架构和经营授权的问题。能不能给做正确的事的人授予相应的责任？如何授予？

要回答这个疑问，首先要了解，什么是“正确的事”。我认为，正确的事一般符合两个原则：

（1）符合公司既定战略，即聚焦“主航道”。任正非提出，战略执行层要聚焦于主航道；

薪酬是保健因素，不是激励因素

根据弗雷德里克.赫茨伯格的“双因素理论”：薪酬是保健因素，不是激励因素。

很多企业热衷于讨论，分钱能不能获得高业绩，但是我们通过薪酬问卷调研，所出的结论是，“薪酬是不满意因素，但不是满意因素”。

它表明，在企业中，令员工感到最满意因素的并不是工资，但它通常是令员工感到最不满的因素。尽管薪酬是推动企业业绩增长的必要条件，但却不是充分条件。千万不要认为，分钱一定会带来高绩效，一定会推动公司业绩的高增长，这实际上是一种错误的认知。

所以，我们通常会在为企业提供薪酬管理咨询时说，分配机制改革的目标不是让大家满意，而是让大多数人不要感到不满意——只有这样，整个分配机制改革的成果、效果才可能是成功的。

经理人干事靠的是激励约束机制

那么，到底在什么情况下，才能够推动经理人的高绩效呢？真正 的原因在于约束机制，也就是绩效管理，它是真正的推动经理人实现高绩效的牵引机制。

美的的创始人何享健曾经说过，没有高压力，职业经理人就不会产生高动力，也就无从达到高绩效。美的有一个残酷的“跳高文化”，就是高绩效压力文化。在美的，只有绩效达成，才能名利双收。绩效目标未达成，不仅收入会大幅缩水，更有可能位置不保。不同事业部经理人的收入差距可以达到十倍甚至更多。

美的职业经理人常说：“业绩目标每年都会调高，难有轻松惰怠的时候。”我曾就此询问过何享健：“这种‘跳高文化’，这种淘汰机制是不是太残酷了？”，他告诉我说：“我也很同情他们，也劝他们周末多去打打高尔夫球，多照顾下家庭子女。但这就是公司文化，不能更改。一旦软化，职业经理人的预期就变了，就不会再把精力花在目标达成上，而是会转移到目标博弈中去，这样对公司的发展很不利，甚至会导致整个体系的崩塌。”

所以我们说，美的的整个体系是通过压力机制牵引职业经理人实现高业绩，从而推动整体公司业绩快速增长的成功典范。同时可以看出，那些把业绩改善寄望在经理人自我驱动的想法是多么的不切实际。这些年深入企业一线，深深感受到，大多数经理人的业绩“都是逼出来的、压出来的、干出来的”，很难靠感恩、感悟、感言让经理人良心发现，从而实现自我驱动。

那么，为什么要进行激励约束机制设计呢？根据传统的X管理理论，人性本来就是既贪婪又懒惰的。如果人失去了欲望，社会也不可能进步，所以有人开玩笑说，不贪婪的经理人一定不会成为优秀的经理人。贪，可能是利也可能是名，譬如声望、荣誉、社会地位、公司的公众形象等人。

但是，激励机制的设计是为了让人“贪之有道”，而不是不劳而获、非法获取。懒惰也是人性的一面，为了让懒惰者无法生存，才有了约束机制设计。激励机制和约束机制就像秤杆和秤，能够相互制约，并且缺一不可。

马斯洛认为，员工绩效表现受能力、工作环境和激励三个因素影响。实际上，在人适其岗的前提下，经理人的绩效表现水平主要受意欲和能力两大因素影响。能力易于理解，意欲主要是指经理人愿不愿意干或者愿不愿意真干？换言之就是，经理人有没有表现出公司期望的绩效行为或者我们常说的企业家服务。

哪些因素决定了经理人的绩效行为呢？2017年，诺贝尔经济学奖获得者，行为经济学家理查德.塞勒（Richard Thaler）认为，人的经济行为决策由“有限理性、自控能力和社会偏好”三个因素决定。

有限理性的行为人在决策时广泛应用心理账户（即心理账户理论），而每一个心理账户又取决于其“参照点”，参照点即禀赋效应，也可以说是付现成本（out-of-pocket cost）和机会成本之间的差异，简单地讲就是选择干与不干的决策。不干意味着放弃的收益，干则意味着可能的损失。经理人的激励机制就类似于塞勒所说的禀赋效应。

行为经济学提出了一个重要的概念，即有限认知导致有限理性，换言之人都有多面性，即人在面对不同环境、不同时点等都可能有不同的行为表现。这里面，对企业人力资源管理的启示就是，不要试图去改变人的思想，但可以试图去引导人的行为。

我将塞勒的经济学思想引入企业经理人激励约束机制设计方面，即经理人绩效行为决策受认知、预期和偏好三大因素影响。其中一个最重要的因素就是他的心理预期。而激励机制及其实施规则就构成了经理人的心理账户，这是一个重要的概念。心理账户越明确，绩效行为就越清晰。偏好就是对待风险的态度，譬如有些企业针对身价过亿的高管设计几百万元的年薪方案显然毫无意义。

运用这个思想，我们也可以分析为什么高阶经理人不适宜实行年薪制？因为年薪制给予经理人的心理预期是“这是我付出基本努力所获得的收益”，引导其行为的主要目标是“如何降低损失”，这往往会为企业发展带来伤害。像美的利润分享计划导致事业部经理人之间的收入可能会相差十倍以上，这种机制就会引导经理人思考如何创造利润而不是如何避免损失。文：张百舸