成功的组织管理是出海企业良好运作的重要保障，以下将从选、用、留、育、管五个角度，通过实战经验，分享跨国组织管理的秘诀。

在一个公司里，人是最核心的财富，也是公司最重要的生产力，因此选对人才至关重要。

招聘是组织管理的起始环节，也是最重要的一个环节。招聘是公司的第一风控

【案例分享】

海外业务刚刚落地，急需招人，由于候选人稀缺，你会选择以下哪位候选人？

1.小明，有对口经验，但是要价高于市场平均水平 30% 

2.小黑，无对口经验，有其它行业工作经验，表现诚恳，只求工作

3.小白，应届毕业生，思维活跃，学习意愿高

分析如下：

小明，专业性强，选择也比较多，处在专业向管理的转型期，渴望高待遇同时也对个人成长有焦虑感，希望能积累管理经验；

小黑，职业规划能力较弱，但执行力往往比较强，忠诚度高；

小白，初入社会，充满激情但往往也最脆弱，处在刚进入社会的转型期，很容易受影响，情绪波动巨大，做决定没有什么负担。

综上，一个十人团队的配比应该是1-2个小明，7-8个小黑，0-1个小白。创业团队除非发现了特别刻苦出众的应届毕业生，否则慎用。

如何选？

1.第一人：找到正确的HR

HR 往往是本地团队的一个成员，发挥着招聘团队、内部政策推行、培训的重要作用。对跨国创业公司而言，当地HR最重要的品质是价值观，其次是专业度。

能找到一个价值观匹配，以结果为导向的 HR 将让团队组建事半功倍。

2.快速搭建：明确核心，抓大放小

有了 HR 需要快速补足初始团队，此时所有岗位都是空白的，应该明确岗位核心，帮助 HR 梳理重点任务，先寻找中枢岗位的核心人选。

一个优秀的核心人选，往往自己已经有一定的人才储备。对此也要注意筛选，避免本地员工抱团。

3.精挑细选：明确规则，快速筛选

选人比培养人重要。培养人才的周期比挑选人才的周期要长的多，早期团队快速补充，难免遇到不合适的候选人。这时候应该明确规则，快进快出，快速调整团队成员。

企业文化对于初创公司来说，是吸引早期员工的一大利器。员工如果能认同企业文化，就能更主动的合作，努力。

用：用好人才，有的放失

设定目标或绩效管理的本质就是激励，而核心就是“人”和“事”：如何最大程度地发挥员工的主动性和创造性，把事做成。
这其中，最关键的环节就是设定一个让团队容易理解，并可执行的“好目标”：

1.符合当前阶段

每个阶段团队的目标是不同的，比如最开始的培训期，最重要的是把动作做标准，这时候重点考察规范性。
第二阶段是提高人效，这时候可以增加一些包含工作量的过程指标。

第三阶段团队已经成熟了，可以直接对结果买单，那就直接以盈利结果制定目标。

2.可量化

这个很好理解，跨国团队存在文化差异，更需要一个有明确定义，可以量化，可以追溯的目标。

3.可实现：

目标可实现分两层，一个是团队知道怎么做，一个是团队认为自己可以做到。
有些团队目标是综合盈利性指标，已经超越了团队能力，团队不知道如何达到，这时候就需要拆解。另外目标的目的是牵引，如果完全不可达就没意义了。

【实战分享】目标太复杂：有的放失，力出一孔

本地催收团队组建之初，与国内团队一样，考核的是催回率和催回金额。但是由于本地团队专业能力还不够，员工觉得打了电话用户也不一定还钱，就比较懈怠，发发短信，用用自动语音，导致效果很不好。
后来目标优化为拨打次数、接通次数、接通总时长等更简单的过程指标，效果有很大改进。

【实战分享】目标太困难

经过 CLV 的测算，我们发现坏账率要低于一个值才能盈利，于是直接将这个数字作为团队的日目标每天考核。但是由于目标离实际情况差距过大，丧失了牵引的作用，即使无法完成任务需要加班惩罚，大家也是草草了事，反正都完不成。
后来改为动态目标，组里70%的人能完成目标，这70%里前30%是优秀，最后30%需要惩罚，人效大幅提升。

重要的不是一蹴而就，而在于持续进步。不积跬步无以至千里。

留：留住人才，提升浓度

在吸引和凝聚了一批优秀的人才后，如何留住他们是一个非常严峻的挑战。

1.增强企业文化输出

国内近来太过于强调精致的利己主义，90、00 后有了些反鸡汤的势头，“别谈未来，给我加钱”并不罕见，然而这一点在东南亚并不明显。

我们在东南亚的员工普遍在接受企业文化的教育之后表示“深受鼓舞”，“愿与公司共成长”。企业文化的输出，在年轻团队中往往容易被忽略。

2.真诚是打破栅栏的法宝

真诚体现在细节之中，在跨团队管理中，很容易因为语言、习惯问题出现隔阂，很容易给本地员工隔阂感。
东南亚的本地员工大都性格比较开朗，可以增加对本地员工的关注。

【实战分享】出走的HR：人心就像纸，经过就有痕迹

团队一个能力不错的 HR，但是有一次薪酬计算是出现了失误，被严厉批评了。没过几天就要离职，即使涨薪10%也留不住。一方面批评员工，一定要考虑员工的感受，特别其他团队的管理者，这一点东南亚员工更甚。

另外我们在事后的反思中发现这个 HR 经理觉得自己的圈子应该比普通本地员工高一些，但是我们有没有拉着她一起，最后就显得有点脱离，中午吃饭都是一个人，这是很没有归属感的。人心就像纸，折过就有痕迹，要慎之又慎。

如今，员工除了关注薪资作为基本需求外，对融洽的团队合作氛围也有着很强的诉求和期望。团队合作能让人有动力是因为，在一个运行良好的团队里，成员之间不仅可以交换才能和资源，还可以得到情感上的支持。

如果员工在团队中找到了归属感和价值感，就会觉得“我不是一个人在战斗”，比起单打独斗的人也会更有动力工作。这也是为什么很多企业会强调共同的价值观和凝聚力。

育：培养人才，深度绑定

在企业中其实人人都是人才，关键在于企业是否能够通过有效的管理将其协调整合起来。
所以企业成功的关键，并不在于拥有多少人才，而在于其培养、运营机制，是否能让每个员工都能在最合适的位置发挥出个人最大的能力。

与企业一起成长的人才，才是最忠诚的人才，也是最符合企业特质的人才。东南亚员工普遍不如国人上进，在此背景下，培育人才应该注意以下方面：

1.明确目标

东南亚人普遍生活第一，快乐第一。给一个明确的目标，容易让员工更加沉浸。

2.增强激励

东南亚国家大都受西方影响更大，习惯接受激励而不是批评。

3.快乐工作,

正如稻盛和夫《干法》中提到的境界，工作本身就是快乐的，要沉浸到工作中去，感受心流状态下的快乐，Happy work , happy reward。

【实战分享】自信的大厨

团队中有一个厨子出身的催收员，虽然专业底子弱，但是热情开朗，积极上进，我们将他升为代理组长，同时考虑到他刚做管理者，所以鼓励更多，有些他做的不好的地方，我们就拿回来自己做了。最后的结果就是他成了一个特别膨胀的官僚主义厨子。

新的管理者往往难以抗拒权力的诱惑，一定要给他明确的目标牵引，让他知道自己哪里没做好。

古语说夏虫不可语冰，要让夏虫知自己渺小，就要带它领略四季，知道自己哪里不好。

【实战分享】焦虑的组长

另外一个组长情况正好相反，有3年催收经验。升上来以后我们就不断强化她的目标，要为整个小组的结果负责。结果她工作的比以前更加刻苦，并且向我们表达了一些焦虑。

焦虑是个好的信号，千万不能在中方和本地员工之间产生断层。就好像骑自行车，如果你发现蹬起来特别轻松，那可能是你的链子掉了。

当今，对于企业来说，人才是那些认同公司的核心价值观，并能持续地为企业创造价值的人。

管：完善制度，固化管理

随着企业规模不断扩大，管理越来越重要；同时，当组织复杂度变高时，HR 在设定制度时不能单纯只考虑某一群人，要能够兼顾到不同的业务团队、不同的文化群体，不断完善，形成体系化的解决方案。

1.管理对象

管理的对象应该是制度，而不是人。如果团队整体出了问题，首先要反思制度问题。

这和当代教育一样，不要过分修建树木，要改变土壤。老话说南橘北枳，在北方再怎么修剪，也剪不成橘子。

2.仪式感

管理要有仪式感，在工作时应该时刻注意自己的言行仪态。同时所有制度一定要书面化，文字化。

【实战分享】人人迟到

公司组建初期，员工守时观念比较差，每天一半人迟到。一开始是做思想教育，后来改成扣工资，发现效果都不太好。

后来我们想起来自己读书的时候，每次周一学校集合在操场上开晨会，当着所有人的面走回自己的队伍，即使没有人批评，也会特别不好意思，甚至迟到的时候到了校门口不好意思进去，想着直接回家算了。

然后我们调整为每天早上开早会，迟到的员工在大家的目光中害羞的进场，并且当场罚款 50 比索作为团队经费。迟到大大好转。

【实战分享】不辞而别的员工

很多员工发薪之后第二天就失踪了，这导致每个发薪日我们都很焦虑，第二天一早来看看还有几个来了。

深度分析了解之后，很多员工没有归属感，没觉得自己是正式员工，所以走的也比较随意。

后来我们强化试用期合同，入职欢迎仪式，企业文化培训，同时押了一部分奖金次月发放，就基本没有这个现象了。

综上，企业管理机制是基于公司文化的一个激励与约束体系，它为企业提供源源不断的内部动力。人才很难有量化的衡量标准，在国际化的团队中更是不能以死板的要求去评判。
企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。
所以正确的选择是：企业从外部引进优秀人才后，依靠自己的机制与制度，让人才被团队吸引并长久所用。