如果有机会，我想在下一次创业中做些不一样的事，也希望我的这些经验教训会对你有所帮助。 当然，每个人的每一次创业都是不同的，所以我不是在给Appcelerator做尸检，但它的确能反映出一些我学到的并且下一次要做得更好的事情。

1、早一点儿变现
每一家创业公司都有不同的盈利方式，不仅在于模式和手段上的区别，还在于他们取得盈利的时间点。在Appcelerator，我们把获得盈利的战线拖得太长，用风险资本金延长建立一个可持续的盈利动力的时间。虽然我们一直有一个盈利计划，但我们等了太长时间都没办法全身心投入。甚至直到今天都一直在这个被我们称为『覆盖面与收入难两全』的问题中挣扎着。我将覆盖面和收入的问题视为一个数轴——在数轴的一端你拥有『覆盖面』（市场影响），而另一端你拥有『收入』（盈利）。

在一个更传统的软件模型中，你花钱实现市场规模，同时也要（不是牺牲，而是利于）变现。如果正确执行，这样很好。但是它需要很多钱来获取市场规模，同样它也需要时间（通常是很长时间）。

免费增值模型和它的演变体让你利用一个病毒一样的好产品（否则要花不少钱）来获得市场影响（覆盖面）。有很多很好的例子，比如我们自己的Titanium产品。

许多公司面临的难题，实际上大多都是获取覆盖面和收入之间的平衡（或者以另一种方式来呈现这两者之间的矛盾）。你越扩大覆盖面，就越难获得收入——或者至少会有更多阻力。当这种情况发生时你会陷入一系列陷阱，而最大的陷阱就是『我们还没有把全部价值变现』。 这陷阱就像骄傲自大一样，是很危险的。 你会发现一些说法，比如『所有这些自由的人还没有给我们带来任何价值』或『这些人在利用我们的产品赚钱却不分享这个价值』。 而在一定程度上，这是真的。 这就是难题所在。

在收入方面，你获得的收益越大、利润越大，市场影响端的阻力就越大。 收入意味着你需要引入信息『屏障』（例如资格证书）或产品『功能』（让用户从免费到付费的动力）等。而每一个举动都会影响获取新用户的时间和难易程度。有了这种阻力，你在免费媒体平台上获取新用户就会变得越来越难，最终将被迫使用付费媒体和营销支出，这就会提高你的客户获取成本（CAC）并完全改变盈利模型。

解决这个问题没有正确答案。 然而，在不断地创业过程中我似乎学到了一件事：如果你想要一个可持续的业务，你就不能太早收费（不管是一件事，还是任何东西），即使这让你在某些方面有风险。

每个人都喜欢免费的东西。 他们是因为免费爱上你的——尤其当它是一个顶级产品。 这很容易也很有趣，谁不想不花一分钱就使用你的超级无敌赞又惊人的产品？

更早的关注收益并不能解决这个难题。但是比起拥有大量只因为它免费而喜欢的用户，我宁愿有数量稍少但愿意为它付出并离不开它的用户。尽管这不会让你成为最受欢迎的创业公司，但也许会让你在其他人因失败而离开时依然屹立着。

能最好地权衡这两方面的公司大概有两种：一是你的公司就是这个产品（谷歌，Facebook，Instagram等），另一种就是你可以使用产品一段时间，而最终需要花钱购买更大、更好的产品（Github，Slack等）。 你必须从一开始就考虑好，否则你将有收入与产品/市场预期不匹配的风险。

2、慢一点儿扩大规模
很多人对此有不同意见，我认为在我多年的创业经历中已经看到了两种不同选择的结果。甚至在Appcelerator任职期间，有一段很长的时间（2008–2012）我们扩张得很慢，然后又有一段时间，我们走得太快（2013–2014）以至于都快摔下悬崖了。这两种选择没有对错之分 ，但显然我不希望在回顾过去时，发现总是在两种状态下来回转换。

有太多原因说明为什么放慢规模扩张的速度是正确的。对于我们来说，可能未来也是一样，一个公司很难快速地实现规模经济。特别是对于一个创业公司，这几乎是不可能的。

要想真正快速发展，你需要严谨的流程还有很多得力且熟悉这些流程的人。理论上，创业公司很少能在严格流程结构中工作得很好，而且通常也没有多少人真正懂这些流程，即使他们每天都在重复这些事情。你几乎总是在这些领域（人力资源、IT、财务、运营、招聘、培训等）投入了很长时间。当我们进入超尺度模式（即短时间内雇佣很多人  ）——所有之前运转良好的东西都会变成巨大的税务负担并一夜之间榨干你的能量。

如果你今天只有40个员工，那在未来两个季度，你如何雇佣50人？还有那些现有的客户和规划？算了吧。你会把110%的注意力放在内部事情上，而你擅长的东西则变得非常次要。所有你还不擅长或实在不知道如何做好的事情（我的意思是作为一个组织，而不是个人）将击垮你周围的一切。

让我告诉你接下来会发生什么——

我们现在需要一个招聘团队！ 如果没有自己的招聘团队，那么需要LinkedIn、候选人跟踪系统还有转介计划。有了招聘团队，我们需要所有的招聘经理在创造工作规格方面做得更好。我们需要花时间与他们讨论每个潜在的候选人；我们现在也需要开发团队，花时间筛选所有招聘团队提供给我们的候选人；我们需要确保质量，所以研发负责人也一定要面试这个人；但这些开发者真的很难招到，所以我们还需要确保创始人是招聘过程的一部分；同样我们也要保证质量，我们想确保候选人能够为得到这个工作而激动。因此，雇佣50名有着良好水准的人意味着你需要筛选差不多500到750名（甚至是几千名）候选人的面试。但这样一来我们内部招聘人员就太忙了，所以仍然需要使用外部机构来保证这个速度（哦不！）

你明白这一点了吧？最终你从建立一个你认为有适合市场的好产品发展成了一个职介机构。但相信我，你的产品可以做得比一个蹩脚的职介机构更有趣、更好。

现在，如果你真的成功了， 这个问题是不可避免的。但是，当你在合理规模下走这条路时，已经很难回头甚至是放慢脚步了。所有来自快速规模化而导致的意想不到的后果，将成为一个不可想象的负担加在公司 上，而对于企业文化 ， 即使最好的创始人和董事会也将很难控制它。

我对自己（也是对你）的忠告是要更有耐心。慢一点（也许慢得多），抵制冲动，直到你再也无法抗拒它。如果可以的话，试着找到其他方法来延迟雇用和延迟所有需要的东西。

诚然，每一个创业公司的每一次规模扩张都有独特的 背景。但我的意见是，慢慢来，伙计！ 市场和机遇很少会变化得太快以至于让你赶不上的。

有趣的是，有时候你走得稍微慢一点，最终反倒可以让你走得更快。

3、少一点儿开销

好吧，开销少跟前两个——早一点盈利和慢一点扩大规模息息相关。你的盈利速度越快，规模扩张的速度越慢，你就有机会减少一点开销。

开销少是可以选择的。 而作为创业公司的创始人，你最希望发生的一件事就是做选择。因为一旦走入别无选择的境地，那会死得更快。

选择是真正的关键，选择让你有机会控制自己的命运。当时代越来越艰难，如果你有选择，就可以利用它们。而如果没有选择，你就完蛋了。

花销或多或少是你可选择的指标。如果你开销少，面对很多条路，你就可以选（或至少你有足够的时间创造条件）。 如果你开销多，就只能减少你的选择，同时减少你可以利用他们的机会。

而反过来有一个很容易说服自己的理由就是花钱是有趣的！但更多的钱，也意味着更多的问题。

相信我，你的董事会和投资者可能不会同意你的意见。 当你想要走得稳一点，他们一般不会同意，甚至会推着你走（但也不是每个人都这样)。花钱的确是一件很有趣的事情，而克制花销需要大量的自律和组织优先性。当事情看起来正确的时候，包括投资者在内的每个人都会说『上！上！』。 但如果你滑下来，他们不会认为是他们同意并且推动你往那个方向去的。

抵抗冲动，减少开支。以牺牲增长和机会为代价减少开支，直到你不能再这样下去为止。

记住，你总是可以增加开支——这很容易。 而减少支出是非常困难的，它需要的时间比你想象得更长，它让大多数组织难以分辨如何从他们认为最需要的事情开始——在大多数初创公司，最稀缺是人才。但相信我，减少员工数量是任何组织必须经历的最糟糕的事情。 它困扰你和你的组织的时间，比你想象中长得多。

4、把一切自动化并外包出去

好吧，也许也不是所有，但可能比你想象的多。在Appcelerator我们这方面做得很好，但还可以做到更好。

你会想要把所有精力都花在你做得最好的、不同的、独特的东西上，但它可不是你的网站（并不是说网站不重要）。当然，也许你的开发人员可以用一个周末的时间完成，这比找一个代理或承包商做自己公司的网站要便宜得多。没错，在短期看来更便宜（也许也更快），但它会在一些方面上让你花费更多。

系统也一样。 也许你的开发人员可以在你自己的服务器上设置Gitlab，这比计划在Github上支付每月7美元/小时要便宜一点。但相信我，这真的不值得。

尝试去自动化和外包那些非核心业务。，把你的能量集中在有利于发展的事物上，而不做任何其他的事情（如果你可以避免的话）。

但就像其他建议一样，这也不是绝对的，有时这可能与『减少开支』相冲突。 但一般来说，如果它看起来在短期内更便宜，你一定要考虑长期投资回报率和其他非财务指标，并衡量你的选择。

5、衡量一切事物

Appcelerator的核心价值之一是『衡量（Measure）、迭代和改进』，我们运用得很好，我们是一个数据驱动的组织。

但像所有东西一样，我认为我们可以做得更好。 我希望衡量是从一开始就构建的核心属性，而不是后来才产生的想法。 我们有一个习惯做得很好，那就是在试图做某事之前了解我们想要的结果，但是衡量有时并不总是从一开始就『内置』的。

今天，有很多系统可以在这些事情上帮到你，虽然在一开始并不容易获得。 例如我最喜欢的工具是我们现在使用的Chart Mogul。它是一个即插即用的SaaS仪表板，经济实惠，但很管用。比起构建，购买是一种更简便的方式。

我最喜欢的观点是，『你不能改善你不能衡量的东西』。

当我们能够了解仪器，然后看数据的时候，我对此很惊讶——它与我们对它的设想大相径庭。

我相信数字世界中所有组织都必须是由数据驱动的。这并不是说基于经验的良好判断或决定不重要。它只是认识到，你必须有一套新的能力，来做出最好的决定。在这过程中你迟早会需要这些衡量方法。这是主动和被动之间的区别，通常这种差异就是决定你成败的关键。

正如生活中的大多数事情，环境很重要，而且每个组织的环境是不同的，对我有用的工具可能不适合你。此外，更糟糕的是，在牛市中运作很好的东西在熊市中不一定可行。

例如，在熊市，你的钱永远不够。当2008年金融危机发生时，银行存款率很低，现金充足（足够供应我们18-24个月）。我还是让硅谷银行给我一个100万美元的风险线以防万一，虽然我们没有动过它。

然而在牛市，我不确定有巨量可支配资金是正确的决定，因为它可能导致你错误地（无意地）或草率地管理你的业务（支出更多、增长更快，做出在大多数情况下都不会发生的愚蠢决定）。 但是你需要了解你的目标和宏观环境，并试着判断什么是适合你的。 我认为如果你使用上面的建议，你会比大多数人有更好的机会。

在短期内，这可能不是一个问题。但是，要小心大笔估值。 如果你可以毫无瑕疵地完成创业（但几乎没有），你会没事的。然而，大的估值可以很快成为你脖子上的套索。这可能有助于短期招聘或让你对你的创业公司『自我感觉良好』。 但相信我，当事情发生（无论是上面说的宏观市场、你自己的竞争地位，还是你自己的执行决策），它都将会是绞死你的东西。这是一个会导致创业公司夭折的导火索， 如果你估值巨大，又不小心引火上身，你就没有多少选择了。

如果你超级幸运，有非常棒的投资者并且他们相信执行不是问题。你会很有效地将风险稀释。

如果你不那么幸运，你还有另外一个选择——卖，但是有人说，『you’re bought, not sold』这句老话说得很中肯。如果有了大麻烦，没有人会想买一个坏了的东西，也当然不会要一个高度烧伤，有问题还可能有毒瘤藏在其中的东西。

留给你的可能性最大的结果不是慢性死亡（独自踉跄地走着，完全被遗弃）就是破产。到那时候就别再挣扎，也别管你的股权了，真是不好意思，游戏结束了。