华为在创新与管理不确定上，不是因为走到前沿，为了应对未来的不确定性就把过去的这一套全部推掉了，还是强调在继承的基础上创新。这里涉及到一个问题，我把它叫做科理斯坦森悖论，就是克里斯坦森在他那本名著，就是《创新者的窘境》中提出的一个悖论，我把它叫做悖论。就是他基本上所针对的，要研究的问题，这些大公司的失败在他看来，不是因为管理不善，恰恰是因为管理良好，这样就导致了到底我们还需不需要在管理上不断改进。另一个更深刻的问题，就是在今天这个时代，互联网、大数据、大信息流量的世界快速变化时代，什么样的管理才是良好的管理？这是两个问题，一个是要不要改，尤其是摆在中国前面，一个是要不要学习西方先进管理体系，改造自己的管理体系。

第二个，在现在这种快速变化的时代，什么样的管理才是好的管理。从华为的实践来看，实际上再次印证了毛泽东的观点，就是外因是变化的条件，内因是变化的依据。从外面来看，近期也许是管理良好的，其实深入到这个企业来看，这个企业的管理已经开始出现根源性、根本性的问题了，就是面对这个新的技术，颠覆性技术的出现，面对这个市场所发生的这种巨大变化，这个企业是跟不上了，为什么适应不了？为什么跟不上？其中有许多深刻的原因，一个就是企业的内部其实是有一个政治过程，就是既得利益集团和这些代表新兴力量的之间在企业内部的，在资源争夺，在企业方向的争夺，在企业领导力的争夺上相对地此消彼涨。对于一个企业来说，它的领导层的形成都是来自它过去成功的这些例子，但是他进入领导层以后也会形成对过去这种成功的路径依赖和既得利益，所谓既得利益就是他这个队伍的利益，维护他这个队伍的利益，这样对于那些新生的，代表未来的或者颠覆性的这些技术，在企业内部摆不上位置，投入资源不够，这样限制了这些新的技术，新的商业模式的发展。

我前面讲了任总提出来的方向大致正确，组织充满活力这个指导方针，就是组织的活力已经是没有创业时期的那种活力了，紧跟时代变化，紧跟客户需求，紧跟这个市场的机会，缺乏这种机制了，就是企业懈怠了，这就是华为为什么提出来以客户为中心的核心价值观的原因。

华为怎么管理不确定性？它走在前列以后怎么管理不确定性？一个要充分开放，广泛吸收外部先进的、前沿的思想和外部的优势资源。同时在内部，华为有一个重大的战略举措，就是从2011年开始，从组织上把研究和开放划开了。这样一个好处是什么？原来这个研究都是基于产品在做前沿性的研究，放开了以后，这个研究完全是跟踪这个产业或者世界一些前沿与这个产业相关的技术变化，激励科学家的兴趣来进行这种基础性的、前沿性的研究，是真正的研究与设计，这个我们到时候再讨论。而在这个研究领域里，它不是直接的商业成功导向，所以它要连续用不同意见，不同观点尝试，要允许失败，这个所谓的失败也不是商业上的失败，而是研究项目上的不成功，这种不成功恐怕也是有战略意义的，就是你能证明此路不通也是一种战略贡献。这样就避免了在后期的商业开发中盲目的投入大量的资源。这个好像是轻资产公司，但是在后期的投入上，其实这个比例，我没有直接的统计过，我只是看过一个重资产公司，就是通用电气公司，它的核能设备事业部，就是核能事业部它的研究与开发与后期商业化的投入比例的关系，大体上的比例是如果研究的投入是1的话，那么在开发阶段，就是它的设计投入，一般是要前期研究投入的4倍，然后这个小批试制的投入又是设计阶段投入的4倍，量产阶段的投入，因为你要建生产线，投入专门的设备，市场上的促销，品牌的宣传，技术服务，体系的建立，备件的准备等等投入，大体上又是小批试制的4倍。所以研究方面，如果证明此路不通，后面就避免了商业上几十倍的这种投入的盲目性和投入可能带来的种种损失，因此研究和开发划开，大部分领先公司都是这么做的。

再有就是把战略能力中心建到战略资源聚集地区，因为华为要做的是世界产业的领先标准，那你必须利用世界上相关产业的优势资源，把这个视野扩展到全世界的范围内，到全世界去寻找这些优势资源。华为的做法就是把战略能力中心建到战略资源聚集地区，比如说俄罗斯的数学家掌握未来的5G的技术主要是算法，所以华为把这个数学研究所建在莫斯科；在法国巴黎，华为建立了美学研究所和数学研究所，法国的数学也是很厉害的；在英国建立了材料研究所，因为石墨烯最初科学上的研究和发现，是在英国；华为在德国有工艺测试质量所，因为德国在这方面是很严谨的，技术也很先进；在日本有质量，有图象的研究中心；在印度有软件的研究中心和开发中心；在美国有软件的研究中心等等。这种把战略能力中心建到战略资源聚集地区，这就是世界上领先公司的做法。

世界上的领先公司之所以领先，很重要的一点就是它控制了这个世界上该领域前沿的研究资源，我指的是“控制”，举例，华为Mate10推出来以后卖得很好，但是为什么产量上不去？就是因为这个曲面屏是被上游的供应商，被三星控制住了，三星不给你多供屏，你就供不了货。我听说华为曾经在它的终端BG，就是业务方面，曾经指定一个小组来研究，华为要不要做屏。因为将来手机上了量以后，去年华为手机已经有1.4亿的销售规模，未来在2-3亿的规模上，华为要不要自己做屏幕？结果这个报告调研结果是三星已经把世界上在这种屏的前沿技术研究方面，这些专家、学者、实验室、初创公司，70%已经控制住了，有的是买断他的专利，有的是参股，有的是控股，有的是合作研究。所以华为要不要做屏？华为控制不住这些关键资源，你实际做屏就是一种很盲目的重资产投资，那华为不做屏怎么办？只能支持上游的供应商的多元化、多渠道、多来源，准确的说就是台湾的、日本的这些屏的企业供应商，使得供给多元化。但是三星很厉害，三星在下一代显示技术，我们现在说下一代显示技术是什么？这个OLED已经应用在手机上，华为推出的Mate10用的就是OLED屏，下一代的显示技术，据说是量子显示，这个量子显示的概念简直够悬乎，世界上只有两家初创公司在研究这个量子显示，三星已经参股进去了。

所以你可以看到整个世界顶尖的公司是怎么来保持它的领先地位。华为进入到这个行列以后，其实它面临的最大挑战就是怎么去控制住或者利用这些世界上前沿的优势资源。除了把战略能力中心建到战略资源集聚地区以外，华为还有选择地、重点支持一些大学教授和科学家的研究，而且这种资助是不要回报的，就是我不买你的专利，我也不要求你的论文联合署名，我也不要你的知识产权，只是你把你的研究状况、研究过程，碰到的问题，以及你的研究路线给我讲一讲就行了，给我报告一下就行了，你如果研究不成功，失败了，为什么失败的，你给我报告一下就行了——只要信息，只要产出，可见高处不胜寒，走到前列以后，你会看到中国企业在这方面，他面临整个国家的基础理论、基础研究跟不上所导致的这种走在前列以后，企业所面临的这种困境。

任总到莫斯科研究所视察，和研究所的400多位苏联的数学家交流，对方都问华为未来5年，未来10年打算做什么。那你说我也不知道，未来5年，未来10年，我怎么会知道？我也不知道。你们是怎么想的？如果你们有什么好的方法，有突破或者有创建的想法，公司会立项支持你们去做研究。回来有一次我跟任总聊天，任总就很兴奋，说这些苏联的数学家的研究，跟他们接触以后很兴奋，就是他们的收入并不高，但是这些人他们考虑的就是未来5年、10年，这个世界会往哪儿走，哪些课题会是研究的课题，所以任总就给他们加薪，让他们安心的做研究。中国的教授们、科学家们关注5年后、10年后世界前沿领域的研究太少了。当然，“十九大”以后，整个中央的重点方向开始转过来以后，我估计未来会有关注基础研究、投入基础研究、投入基础理论的研究、投入创新、投入突破性的这些研究，这些国家政策和整个大趋势，逐渐会产生一个大趋势，因为中国已经走在前列了，你必须在实质上，在一些重大领域上，在一些重大基础研究领域上要突破，才可以领导世界。