低端市场是防火墙

再有，就是不放弃低端市场。我刚才在前面讲了，如何破解高质量、低成本的矛盾和悖论，还是要加大在这个质量提升上的投入，使高质量真正达到，甚至在某些方面超过世界的领先水平，必须树立这样的目标，否则就走不出这个高质量和低成本的死循环，你提升质量就要加大投入，而提升质量又达不到领先水平，这样就使得你的投入成本回收不会很高，最后的选择，与其这样不如少投入，把价格降低，就是老跳不出这个性价比的死循环。怎么样走到高质量？优质优价，同时加大对高质量的成本投入，在高质量上形成这种高新价值，这是走出这个困境的选择。但是在提升整体的质量水平，特别是在挑战领先者的质量标准和质量水平的同时，不放弃低端市场，从战略上不放弃低端市场。

我一直对波士顿咨询集团矩阵有我自己的看法，这个咨询集团矩阵，波士顿的咨询集团矩阵有两个维度：1、行业吸引力，包括行业的增长和行业的盈利率；2、公司的实力，它把整个企业的业务组合分成四个上限，一是增长率低，因为整个行业的增长率低或者是自己的业务增长率低，公司的实力低，竞争力低，像这样的业务应该是当做“瘦狗”，选择剥离和放弃，这样把资源转到“现金牛”，虽然总体增长率不是很高，但是公司不需要再高投入，从而实现“现金牛”非常好。以这样的业务来支撑有高成长率的业务，但是这些业务目前的规模很有限，所以需要加大投入，因此这些业务虽然盈利性很好，但是从投入的现金流和它产出的现金流之间，投入要远远高于产出，现金流从哪儿来？就来自于这个现金牛的业务，还有就是有选择的来投入这些未来不确定性的业务，这是波士顿咨询集团矩阵的一个逻辑。按照这个逻辑，在资本市场上，对于那些剥离了低端市场业务、“瘦狗”业务的上市公司，资本市场都会给予它更高的估值，股价就会涨，盈利性就会改善。

但是我当时对这个矩阵，我提出来的这个疑问是什么？当企业放弃低端业务的时候，他有没有评估过这些低端客户群的战略价值，业务是不赚钱的，或者业务的盈利性是很低的，成长性不好，但是把这些客户群放弃了，这可能会在战略上带来什么结果，是不是评估过？因此，具体来说，你看华为的手机，现在它在往高端走，特别是华为品牌的P系列和Mate系列，那就是在瞄准苹果，在往高端走，虽然品牌力还不如苹果，但实际上在一些技术指标上已经开始和苹果有一拼了，而且华为很明确，就是在高端手机上集中做好几个关键的功能，一个是拍照，一个是芯片的处理速度，芯片的性能，处理速度和游戏、视频有关系，还有散热和续航，就盯住这几个关键的性能上集中自己的力量，形成超越竞争对手的优势。同时控制住关键资源，所以你看拍照这个事情上，华为和莱卡形成了战略合作，莱卡的硬件，华为的软件，华为的算法，不仅应用在华为的手机上，还应用在莱卡的相机上，类似这样碰撞出关键资源，其他的你就不会去找莱卡，莱卡也不会找你了，你要找只能找一个德国的品牌。像这样的战略举措都是要领导了这个产业才能这么做的。

但是这样也带来一个问题，就是这样的手机，中低端客户是买不起的，那怎么来解决中低端客户的需求？因为这个战略意义在什么地方？如果你放弃了中低端市场，那么初创公司就会从这里切入，在这里站稳脚跟，最后缠死你中高端市场，其实华为一路就是这么走过来的。在九十年代华为突破了万门数字程控交换机技术以后，西方公司，西方的通讯设备供应商，当时的策略都是不再继续往固定网络上投入了，把投入的重点都转向了移动网络和移动通讯，像有些企业，比如爱立信干脆把固网剥离出来，卖掉，放弃了，手机也不投入了，阿尔卡特也卖掉了，卖给TCL，爱立信是把手机业务和索尼合资，最后干脆全卖给索尼了，不做了，专注在移动业务上。那么华为实际上在这个时期，它继续在固网上投入，为什么？因为中国拥有13亿人口，当时不要说移动通讯，连固定网络通讯还远远不能满足13亿人口的需要，何况世界上还有几十亿的中低端人口，所以华为坚持在固网上投放，同时在第二代移动通讯上，也是在固网上不放弃，在移动通讯上，第二代移动通讯上，这就是追逐当时的高端市场，争取突破的一个高端市场。所以华为这一路也是这么走过来的。

当现在华为处在这个位置上，同样的问题，当初西方公司遇到的同样问题，华为也开始面临了，那怎么办？不放弃低端市场，怎么看这个问题？我当时跟任总一次聊天的时候，谈这个问题，任总说这就是大企业的宿命，大企业一直追求高端客户，追求高价值客户，它的成本，它的整个运营结构，整个产品结构全上去了，上去以后下不来了，所以这些低端业务全部被当做售后业务剥离了，而初创公司就从这里切入。那本《创新者的窘境》就在这里，如果我们看那本书，它的第四章的题目就是“回不去的大市场”。大公司回不去了，眼看着这些初创公司在那里切入，在那里站稳脚跟。这是战略上的失策，这是预埋了未来大公司垮掉的种子。所以大公司一定要解决这个问题，不解决这个问题，未来大公司的长期生存将会面临严峻的局面，会重蹈西方大公司的覆辙。所以第一次和任总聊天的时候，这个问题实际上没有达到目的，这个讨论没有达到目的，如果这个是宿命，最后华为也会走到这一步，所以一个多月以后，我又跟任总提了一个问题，我换了一个说法，我说西方有一种战略，就是在低端市场到中端市场之间建立一道防火墙，叫做防火墙战略，阻止低端新创公司在低端市场上形成规模，最后就让他们成长起来。任总马上拿起手机就给终端业务总裁打电话，强调这个防火墙，低端业务的战略意义就是防火墙。

所以我们看到华为现在是双品牌的运作，用荣耀这个品牌在覆盖中低端业务，但是荣耀这个品牌中间有一段时间也开始往高端上走，往时尚上走，这个没错，因为这个市场它的利润更丰厚，群体也很大，但是荣耀品牌建立这种防火墙的定位就被模糊了，所以你看这几年OPPO、ViVo如火如荼，两个加起来在份额上超过了它，现在它也开始慢慢往中端，往上走，所以面临这种形势，你看华为的动作，现在开始重视低端的防火墙，就是在千元区这个价位附近设置一个非常有竞争力、客户定位很准确的机型，我不知道它最近是不是推出了荣耀7，这个定位就很明确了，这就是不放弃低端市场，这就是大企业的做法。

那么低端市场怎么做？刚才有一个企业家来问我，怎么破解高质量、低成本的矛盾？低端市场怎么做？华为现在的薪酬是很高的，成本已经上去了，低端市场怎么做？有一次任总讲到这个问题的时候，他就说低端市场怎么做，低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。这是准确定位，删去那些不必要的、多余的功能，集中在基本功能上标准化、简单化、生命周期内免维修，这样实行大批量的生产，同时把价格降下来，通过走量来获得毛利率，不指望在一台手机上赚钱。他当时就说世界上什么产品是最标准化的？生命周期免维修？他从兜里掏出一张一百元钞票，就是钞票，所以低端产品的地位和做法就像做钞票一样，然后再生产线上大规模的生产，当然，这个生产线不是华为的生产线，这就是外包出去的生产线，工艺是由华为这边确定的，器件，这些标准化的设计，这都是由华为设计的，由华为来确定的，然后大量生产、突破，这种突破的零部件或者采购的数量，也可以把这个采购成本压下来。再一个，曾经在上一代应对中端产品的技术也可以应用在低端产品上，但是要把那些多余的功能去掉，集中在准确定位、客户最关注的基本功能上，把它做标准化、简单化，做到生命周期内免维修，坏了就换掉，没有修的概念。当然，真正说是这么说，要做到不是那么容易。但是我看到这个方向上，这个中端公司在引起公司，这就对了，不放弃低端市场，不重蹈西方大公司的覆辙。