什么是战略？我这里给战略下一个定义，战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择，重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。这里有几个关键词，第一个，战略一定是为实现企业的长远目标。我们区分战略和战术的一个基本的标准，就是它所实现和追求的目标是长期还是短期的，甚至是当期的，我们把追求长远目标和采取一些举措，通常称为战略性。再有就是方向选择。这个方向选择我们用一个简单的模型来说明一下这个问题。这里我举的这个模型是市场矩阵，这个模型给出了几个战略的选择，我们分别把它标成A、B、C、D，一种就是用现有产品和现有市场，聚焦在现有产品和现有市场上，通过不断为现有市场开发新产品，巩固现有市场的市场地位，这是一个基本战略。再有就是依托现有产品开拓新市场。第三种基本的选择就是为新市场开发新产品，通常我们也把最后一种选择叫做多元化的选择，进入新市场，为新市场开发新产品。我们把这个叫做企业的方向选择。

这个战略领域里，西方有一个形象的说法，叫做亚历山大问题。什么是亚历山大问题？可能大家都听说过亚历山大大帝，他是公元前四世纪马其顿的一任国王，二十一岁继位，之后率领马其顿的两万多骑兵，5万多步兵，先是攻下了希腊，然后沿着地中海沿岸，包括现在的叙利亚、巴勒斯坦一直打到埃及，把埃及打下来以后又挥师东进，与伊朗有几次决战，最后把伊朗打下来以后又继续东进，越过了现代的阿富汗、巴基斯坦、古印度这个区域，一直打到印度的中部。后来是因为染上了一种不知名的热带疾病，32岁就早亡了，所以他在位只有11年，但是在这11年中，这个马其顿包括后来的希腊大军横扫了欧亚大片地区。这个问题为什么叫亚历山大问题？就是最后今天的马其顿国土面积只有25000平方公里，人口只有200多万，实际上在当年亚历山大逝世以后，很快他的国土就分裂成三块。这说明一个什么问题？就是企业在战略方向选择上不是一味的开疆扩土，而是把自己的边界理性地定位在什么区域里，把它做深、做实，把它巩固下来，这是一个基本的选择。

我们说战略首先是要做方向选择，在长远目标和方向定下来以后就要做取舍，就是有所为，有所不为，只有有所不为才能有所为。这个取舍对战略制定者来说，对战略执行者来说是一个非常困难的事情，它的难度在什么地方？两个方面：1、诱惑，来自周边或者是其他不相关领域的盈利机会的诱惑；2、他在前进方向上碰上了难以克服的障碍。他所选择的要不就是克服它，要不就是绕开它，这都是在做取舍，这种取舍是战略性的，我们后面要基于这个观点，基于这个概念来讨论华为的取舍，以及所采取的关键举措，特别是对资源分配优先次序锲而不舍的承诺——一旦确定出长远目标，确定出方向，做出重大取舍选择以后，资源的配置要持续地按照你的优先次序，坚持的、锲而不舍的做下去，这也是战略的特点。今天做这个，明天做那个，这不叫做战略，那叫机会主义。成功的企业一般都是一个长期战略的结果，他坚持下来的结果。

战略从长期的角度来看，它的结果，它的成果是要打造一家有价值的公司。什么是一个有价值的公司？按照麦肯锡的观点，短期看增长和盈利能力，中期看核心竞争力和业务的健康性，长期要看核心业务的可持续性和对潜在威胁的应对。具体来讲，所谓业务的健康性，我们如果去看麦肯锡公司的研究主管蒂姆·科勒的价值评估那本书，他里面给出了一个企业经营健康状况的度量，企业的内在价值取决于三个因素：1、长期增长；2、ROIC，就是投入资本的回报率，刚才基石资本的张总已经提到这个概念了，投入资本的回报率；3、资本成本。这个是你的借贷资本的成本和你的股权资本成本的加权平均，它的定价是基于这个资产定价模型，基于市场的回报率，市场的投入回报率来确定。

这样三个因素，它实际上来自一个价值的基本定义，就是价值等于未来现金流的贴现，未来各期现金流的贴现。那么这个未来各期的现金流，其实我们能够准确做出判断的也就是未来一两年，再推向未来，这个现金流实际上是一种带有很大成份的主观判断。因此，这个企业的价值怎么评估它，在很大程度上，尤其对初创企业来说带有很大的主观性。再有就是一个现金流要被贴现取决于你贴现率的大小，这个贴现率其实就是资本成本，这个资本成本取决于什么因素？实际上它取决于两个因素：1、你的回报率比市场平均无风险的回报率的差值；2、取决于你这个回报率的稳定性。这就是莫迪尼亚尼·米勒在六十年代初，在一篇经典论文中所给出的价值财务描述。

在这个价值概念中，三个因素是最关键的：1、增长，未来现金流的增长趋势；2、投入资本回报率；3、资本成本。

我们从短期、中期和长期来看，长期增长短期来看取决于销售的生产率，所谓销售的生产率主要是指销售收入的增长率，以及市场份额。再有投入资本回报率取决于两个因素：1、经营成本的生产率，衡量标准就是产品销售成本率，或者是产品销售毛利率。再有就是如果能核算到单位产品成本上的话，这个单位产品成本的竞争力；2、资本生产率。资本生产率主要是周转，包括存货的周转率、应收帐款的周转率和总资产的周转率，它直接决定了投入资本的回报率。这是从短期来看。

从中期来看，长期增长取决于商业的健康性，这个商业的健康性主要是指收入不仅是看它的增长率，还要看它的构成，在你的收入构成中，你的主流产品、主导产品，你的新产品占的比重。这个经营成本的生产率，在中期指标来看是成本结构的健康性，这个主要是指除了我们前面说的销售毛利率或者销售成本率以外，它还特别指你单位成本的这种竞争力，以及在成本结构中它的固定成本，它的可变成本结构。重资产公司通常固定成本在他的成本结构中占比较大，所以重资产公司一定要追求规模的，否则它的单位产品成本就降不下来。再有从资产这个角度来看，资产的健康性主要是指资产的质量，资产的新旧程度。

从长期来看，内在价值取决于核心业务的长期竞争力和对增加机会的捕捉、发掘的能力。而所有这些从财务角度来看的指标，实际上和组织的健康性有直接的决定关系，组织健康在决定这些财务指标上有更本质的决定性。而组织健康就是和你的人力资本结构、人力资本的质量，以及人力资本的生产力、劳动生产力有着直接的关系。这样一个企业价值内在，这指内在价值，不是市场估值，这个内在价值的决定因素是企业价值相对客观的衡量，一个企业不管在市场上，在资本市场上炒得多高，他的内在价值决定因素应当是可以度量的，可以观察的，可以评估的。脱离了这些内在价值的决定因素，这个企业的市场价值就有可能被高估和虚估，所以这个是审慎的投资者，像麦肯锡的这种咨询公司，他们审慎的这种财务观点所真正要观察的对象。

从华为来看，这个企业长期战略的本质或者说它的战略意图，追求什么。从华为来看，它的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开的：1、怎么成为市场领导者；2、怎么做市场领导者。前二十多年年，华为到今年成立是三十多年，前二十多年华为作为一个追随者，它的长期战略就是怎么尽快的缩短与跨国公司的差距，进入这个产业的前列，也就是说怎么成为市场领导者。而最近几年，特别是近五年，当华为进入到产业前列以后，怎么做市场领导者这个问题开始提到了重要的议程上。

我这里是讲华为，可能对于在座的许多企业，现在这个问题还没有提到议程上去的，很多企业还是以生存作为主要目标，就是怎么活下来，因为我们去看今天的，尤其是信息与通讯，华为所处的这个领域，信息与通讯技术领域、ICT领域，出现了一个非常明显的形势，就是赢家通吃。因此从这个意义上来说，我们老是动不动就提一家企业就是要建百年老店，这种思考或这种追求，从动机上是好的，但是从现实来说，对许多企业来说可能已经过时了，就是做一个有价值的企业，不一定是要做一个百年的企业，这是两个概念。但是有价值的企业一定是市场上领先的企业，就是我说的这种赢家通吃，以及通过在市场上的领先，你能够影响这个市场的价格，影响这个市场竞争的格局。

为什么要做市场领导者？我们就不在这里展开了，时间关系，这个经济学上主要是研究企业的利润来源，在这方面，从产业组织理论来看，有两派观点：1、以哈佛大学为代表的，这里包括了经济学，也包括了管理学，以哈佛大学为代表的所谓叫SCP范式，就是结构行为绩效，SCP，这是哈佛学派，被称为哈佛学派，他认为这个企业的来源，来源于你在产业结构中的位置，它决定了你的行为，也就是你的整个经营行为，包括战略和你经营上的举措，最终决定了你的绩效。2、芝加哥学派，他们认为这个产业结构形成实际是企业竞争力决定的，一个企业之所以能够在产业中处于垄断的地位，或者寡头垄断的地位，是由于它的竞争力决定的，也就是说由它的行为决定的，以及它的绩效决定的。所以芝加哥学派理论和哈佛大学的理论形成两个主流的产业组织理论。这两个理论最终其实都会归结到一点，就是如果不能成为市场的领导者，不能进入领先行列，实际上这个企业的生存，包括它的盈利都是不可持续的。

对于大企业来说，你从产业角度来看领先者的概念，对于中小企业来说，市场领导者是什么概念？在你选择的定位的细分市场上要成为领导者。所以怎么细分市场，怎么定位自己的市场，这是这个企业战略基本问题，这和我们前面说的战略方向选择，这个重大取舍有直接的关系。我这里可以引用美国两位学者，一个是埃里克·布莱恩约弗森，一个是安德鲁·麦卡菲，他们合作的《第二次机器革命》这本书，关于到底现在是第几期革命，现在世界上有不同的说法。以世界经济论坛主席施瓦布为代表的认为现在是第四次机器革命，还有所谓第三次机器革命。这两位作者，他们认为这是第二次机器革命，典型特征就是以人工智能与互联网、物联网为代表的第二次，它是人脑的或者说智力的一种革命。他在这本书里有一个观点，他们说在很多行业第一和第二之间的差别堪称天壤之别。

怎么成为产业的领导者？从华为的战略来看，首先是以客户为中心。这个被写到了华为的核心价值观，就是2008年任总重新提炼的华为的核心价值观，三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。

首先是以客户为中心，在座的各位可能会说了，哪个企业会不以客户为中心？其实我们追到根本上讲，这个企业到底是为谁的，这个问题，其实在许多企业里都不是一个很清晰的概念，从理论上来说英美体系理论认为企业是为股东的，为投资者的，也就是为了股东价值最大化的。从欧洲大陆企业，包括德国、法国，甚至日本，他们从“企业为什么”来看，从他们的《公司法》来看，为的是我们通常叫做利益悠关者，这个利益悠关者中包括股东、客户、员工、社区，所以他们的企业追求的目标或者对企业为谁的这个定位，相对来说更泛泛。麦肯锡在九十年代有过一个专门的研究，就是追求股东价值最大化的企业，和追求利益悠关者价值最大化的企业，哪一种模式效率更高，以前在管理模式上曾经引用过这个研究的结论，麦肯锡的结论认为这个表明追求股东价值最大化的企业，它的价值更大，它的价值更高。当然，这个结论如果是客观的也反映了英美这种资本市场比较发达的环境下，企业以股东价值最大化为目的，通过资本市场实现的价值更高，以及通过资本市场对它的约束，这样实现的价值，或者它内部的经营行为更理性，从而效率更高。

但是这个问题不是绝对的，我们看到实际上现在最有竞争力的国家，除了美国以外，德国和日本也是这个世界上非常成功的两个国家，我们所谓的成功都是从企业这个角度来说，从竞争力这个角度来说。那么华为的选择是什么？这是华为的业务管理纲要里开篇的第一个标题，就是任总的原话，以客户为中心，就是为客户服务是华为存在的唯一理由。在2002年任总提出这个命题的时候，曾经让我就这个命题写一篇文章，后来登在《华为人报》上，我把这篇文章写出来以后，在确定题目的时候，我把“唯一”两个字拿掉了，就是为客户服务是华为存在的理由，这是我那篇文章的题目。我为什么把“唯一”两个字拿掉了？就是因为我刚才提到的西方的两派主流的企业理论，特别是后一派理论，前一派理论不要说了，它是为股东价值最大化，企业是为股东的，那么你是提出企业为客户存在的，这个没问题的。那么后一种理论，企业是为利益悠关者的，那么华为提出来企业存在的理由是为客户服务，是华为存在的唯一理由。这就涉及到和西方主流的企业理论之间的差异，所以我作为一个学者来说，我不能在我自己署名的文章中轻易的去提出一个追求的命题，因为学者最忌讳的是什么？是你后面的观点否定你前面的观点，你自己否定自己。所以我就把“唯一”两个字拿掉了。后来任总看到这个文章在《华为人报》上登载出来以后，专门找到我，说你怎么把“唯一”两个字拿掉了？他说为客户服务就是华为存在的唯一理由，那么我们怎么解释这个问题？其实你从华为的股权结构上可以看出来，华为没有上市，华为实行的是员工持股制度，持股的员工占到8万多人，一个相当大的数量。再有任总在其中的持股比例只有不到1.4%，2012年的财报披露的数据是1.42%，又经过了几年的稀释以后，任总的持股比例连1.4%都不到。所以对于这样一个员工持股的公司，这样一个没有一股外来的战略投资者的股权结构，以及没有上市的这样一个股权结构，它把自己存在的理由定位成是为客户服务的，这个在逻辑上其实也是顺理成章的。

华为今年以美元计算的口径的销售收入会超过900亿美元。华为在高技术企业里的排名还会前进，从去年的数据上就已经可以看出来。这就值得在世界上引起震动，就是一家没有上市的高技术企业，居然将来可能会进入世界前五。怎么解释这个问题？这是客观存在的，怎么解释这个问题？现在按照西方的理论不能说明这个问题，因此，我这里讲的是以客户为中心，其实我们要深究一下，从企业的经营目的来说，这个是有很丰富的内涵。再一个从华为的创新和它的选择新技术的方向上，它所依据的选择原则也是以客户需求为导向优先于以技术为导向。再有就是第三层意义上，以客户为中心，对于华为这样规模的企业，我们知道世界上或者在华为这个行业里有许多大企业倒下了，我们直接数出来的，可能大家都知道的，比如说最早是朗讯，那是在2000年IT泡沫的时候最先倒下的跨国设备制造商、工业设备制造商，接下来是摩托罗拉。摩托罗拉现在不能说是倒下了，但是它在移动通讯业务上专利权都卖完了。再有就是加拿大北电网络，它现在基本上消失了，还有欧洲这边的，像马可尼、西门子，它的移动业务卖给了诺基亚，诺基亚的手机业务卖给了微软，微软把它做没了，诺基亚现在又想东山再起，能不能起来，现在还是一个很大的问号。再有法国的阿尔卡特，阿尔卡特收购了朗讯，它是要成为世界第一的，但是最终阿尔卡特在前年被诺基亚收购了。所以全都是一些大公司在这个领域里，要不是倒下了，要不是剥离了业务，卖掉了。