关键战略，对华为来说就是聚焦核心，压强原则。要成为领导者，一定要加强战略集中度。如果我们去看世界上成功的企业，我这里依据的是贝恩公司的一个研究主管的，他的一本名著的统计资料，虽然这个资料比较早了，2001年的统计数据，但是它所说明的问题，说明的统计结果，这个结果直到今天仍然具有效果。贝恩公司所做过的咨询，大概800多家企业，基本上都是一些著名的企业，依据他们的样本做了一个统计，就是在这些样本企业中，收入增长速度超过市场的平均增长速度，有一个指数样本企业，通常指的是标准指数企业，它们的平均增长率。收入持续超过这个增长率的企业占到样本企业的20%多，同时达到收入和利润增长标准是16%，达到所有的价值创造标准的就是我前面提到的，包括投入资本回报率，这个只有13%，换句话说，从价值观点来看真正优秀的企业只有13%，这还是在贝恩公司咨询过的企业中的样本。它没有咨询的没有纳入到它这个样本范围的企业还多得多，从全部企业中成功企业的比例，真正优秀的企业这个比例就会更高。而在这13%的企业中，其中78%是单核业务的，17%的企业虽然是多核业务，但是具有市场领导地位，每一个核心的业务都是市场的领导者，只有5%是其他的例外情况。所以从这个统计上可以看出来，优秀的企业之所以优秀，就是因为它是有标准的。

当然，这里有一个矛盾，就是聚焦可能会带来风险，我们通常说的把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。那么聚焦所带来的风险相比于多元化所带来的风险，应该说这个风险要比多元化所带来的风险要小得多。为什么这样讲？就是从成为产业的或者细分市场的领导者这个角度来看，聚焦的企业成功的概率更高，这里无非就是要解决业务上聚焦的企业怎么里规避产业的周期性调整，无非是要解决这个问题，不聚焦肯定不可能领先，但是聚焦以后怎么去规避风险？这就回到我们一开始说的产品市场聚焦，就是业务上聚焦怎么来规避由于聚焦带来的产业周期性调整的风险，关键是要开拓新的市场，为原有的业务，为现有产品开拓新的市场。所以华为为什么能够实现持续增长？一个很重要的因素，就是它的产品是聚焦的，业务是聚焦的，但是市场是广覆盖的，覆盖了世界上173个国家，这样用市场之间的不平衡来对冲产业的周期性风险， 比如在中国由于牌照的发放，实际上会出现周期性产业增长的风险，由于拓展到世界上以后，在很大程度上对冲了中国这个市场波动的风险。而在世界市场上，欧洲的市场特点和发展中国家的特点，和新兴国家的市场节奏又不一样，所以就用市场的这种广覆盖来对冲这种聚焦带来的局部市场周期波动风险。

再有，一个是集中，一个是压强，所谓压强就是在投入的领域中集中资源，以超过竞争对手的强度配置资源。在聚焦这个问题，我们不妨再多说几句话，像任总他特别提到人工智能也要聚焦在服务主航道上，这样发展人工智能就是发展主航道业务。这个在华为发展人工智能的策略上，它有两个重要的方向：1、把人工智能的发展用来解决华为的全球巨大网络的存量维护、故障诊断和故障排出处理能力的提升上；2、在今年7月份才提出来的，把人工智能首先用在内部效率的提升上，对内部运作中，内部管理中这些重复性的波动，用人工智能来提高效率。这就成为华为人工智能内部的两个业务方向，而不去盲目的做外部的人工智能的公共产品的开发，比如说华为绝不会造无人驾驶车去，不会去做这种外部的人工智能的公共产品的开发，但是也要开发人工智能，因为这是未来的发展方向，所以任总定位为优先解决内部的网络维护，以及内部的效率提升上。

再有就是压强，我们在当初起草基本法的时候其中专门列了一条，就是华为在基本法中明确提出我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要时还将加大拨付的比例，这条原则，当时在基本法通过的时候，通过完了以后曾经举行过一次专家学者的研讨会，在北京的一家饭店。在这个会上，当时北大经济学院院长刘伟，现在是我们人民大学的校长，他说他看了基本法以后，他认为这个基本法基本上不是法，其实我们最初，我们作为执笔人，我们对基本法的定位就是管理的哲学和政策，不是法，是政策，它是一个指南，只是在叫法上沿用了任中提出来的，模仿了香港基本法的这种提法。那么刘伟教授说，他读完了以后，他说只有两条在他看来是具有法的这种性质，至少是内部的法的性质：1、基本法的核心价值观上，其中有一句话是任总亲自加进去的，原话是这样“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，用无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活障碍。2、研发经费的拨付比例，因为你达不到这个比例马上就显出来了，这是对每年预算的一个强约束。

基本法通过讨论的时候，这一条在高管中争论也是非常大的，一种意见就是说现在这个产品和服务之间，它的界限已经很模糊了，卖产品你不可能不去做服务，服务也不可能都是免费提供的，所以你实际上已经开始进入了服务领域。还有一种说法是缓和了一些，说能不能提不叫信息服务业？是运营服务业，就是我们只做设备供应商，我们不去做运营，不会去抢他们运营商的生意。还有一种说法，就是在基本法中干脆把这一条拿掉，在基本法中不要规定限制未来华为可能进入的领域等等。这些高管反对的意见很多，但是任总坚持这句话，一个字都没修改。这是我后来跟任总有一次聊天的时候听到他讲的，就是当时写这句话的时候，实际上是吸取了华为高管李一男的意见，可能在座的各位都知道他，26岁就担任华为中央研究部的总裁。

那么李一男给任总有一个什么样的建议？或者说李一男的观点是什么？就是华为要成为世界第一，靠服务是达不到的，只有靠产品的制造才可能成为世界第一。做服务是做不起来的，所以这样一个观点深刻影响了任总，这样就有了基本法的这种表述，为了成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，任总表述得更坚决。所以从这个问题上我们可以看到两点：1、为什么要表述这句话？其实这句话也可以不说，你不说，这个基本法还是基本法，为什么要加入这么一句具有很强约束、很强争议的话？其实这里边就隐含了要成为世界领导者的战略意图，以及基于这个战略意图上的重大取舍；2、这句话今天虽然受到许多诟病，但是我作为起草者，我觉得这句话也没有错，华为今年进入服务业，今年服务销售收入超过了100亿美元，今年这个数字还会更高，但是我们看到这句话是附加条件的，就是为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，华为现在已经是世界一流的设备供应商了，所以永不进入信息服务业的前提不存在的，所以它的约束实际上是被放开了，当然，我这种解释有点牵强，其实真正要看这句话，你要看到华为为什么提出这句话，它所追求的目的是什么，以及它为了实现这个目标它所做出的重大取舍是什么，以及这个企业怎么成为优秀，从任总的指导思想来看就是要把这个企业逼出来，企业在顺境中是不可能做到优秀的，只有在逆境中才可能脱颖而出，企业实际上是逼出来的，这个优秀是被逼出来的。所以你看它第二句话也是这样，用无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。直到现在，华为现在186000人，他的人力资源管理的一个核心问题，就是怎么把这186000人激活，每个人都要把它激活，这就是人力资源管理的一个核心问题。

这早在基本法中就已经明确提出来，怎么把他激活，就是要用无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。一个是无依赖，华为是不可能靠依赖政府、依赖自然资源保持长期领先的，所以必须把自己设定在一个无依赖的状态下去发展，去生存。再一个就是要把市场压力无依赖的，无障碍的传递到内部来，传递到每一个岗位上去，所以这就是企业管理，特别是人力资源管理、运营管理的一个核心任务，怎么把市场压力无依赖的传递下去，我们讨论组织的时候还要讨论这个问题，其中这个组织的价值是一个关键的传递技术和激活技术。它的目的就是要使内部机制永远处于激活状态，华为在今年6月下旬的战略会上，有一个新的提法，这个新的提法叫做“方向大致正确，组织充分激活”，这是对于华为未来的发展，因为你走得前列，你要直面不确定性，所以你想把方向看准是很难做到的，大致正确就可以，但是组织要充满活力，我刚才说得不准确，是“方向大致正确，组织充满活力”，这个组织充满活力，一个是他在执行力上有很强的执行力，再一个一旦方向识别上出现失误，组织只要是充满活力的能够及时的、迅速的调整过来，也就是用组织的活力来保证战略方向上有可能出现，在面对不确定性的时候有可能出现的失误，认识上的失误，这两条非常的重要，这两条非常关键。

而这个压强原则，我们在基本法上是保证按照销售额10%拨付研发经费，必要时可能还将加大拨付比例，去年华为研发经费达到了110亿美元，这在收入比例达到了14.9%。华为在研发投入规模上是财富五百强的排名第五，在华为前列的有微软、谷歌、英特尔、三星，下面就是华为，像苹果、IBM，苹果是80多亿的研发投入，IBM是64亿美元，亚马逊也没有华为高，所以这个研发投入在前五才能保证它的规模能够进入前八，没有这样的投入你怎么能支撑这个规模的快速迭代？比例是14.9%，今年整个预算也是保持这个投入的比例，如果在900亿上还是14%多的，那这个投入规模还要进一步加大，这就是华为的实力，一个非上市公司没有借助资本市场的直接融资，在内部能够达到这么高的投入规模，可见这家公司的经营效率有多高。所以外界拿华为和苹果比，和其他几位高技术公司来比例润率，这个是没有意义的，华为少投入一点，这个利润就上去了，但是长期的结果会怎么样？所以这个要看实质性的问题，而不是简单的看财报。

华为在战略上明确提出战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，就是刚才张总在开始这句话中显示的，在刚果河上，当地的土著捕鱼的图片，其实捕鱼这个图片，其实用这个图片的冲击力来传递这个信息，真正的把战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这个他们公关部开发脑筋，到处搜索都找不到一个很准确的来表述这个观点的形象，这句话是怎么来的？这个战略观点是当时2003年的时候，有一次和任总散步聊天的时候，我说我刚看完了曼施坦因的《失去的胜利》这本书，曼施坦因是德军在二战的时候公认的，最具有战略思维、英明的元帅。你去看曼施坦因《失去的胜利》，他追述的，有两次陆军总司令部的作战指令。下面这句话很关键，他说德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取。我当时和任总聊天的时候，我就引述了曼施坦因这句话，就是德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取，任总马上把我这句话接过来，他说主力不应消耗在局部目标上。这就是他的话的表述，他说今天这个散步没有白散，明天我要到成都研究所去给他们讲话，我还正在思考给他们讲什么呢，这下这个主题很明确的，主力不应消耗在局部目标上。

在任总的思想里把它演变成了战略竞争力不应消耗在非战略机会点上，他这里指的是什么？我们后面看组织就会看出来了，华为这八条产品线的战略竞争力量，他现在研发人员是8万人，研究人员大概接近2万，这个开发人员，这个工程师有6万多，这8条产品线，这是它的战略竞争力量，不应消耗在非战略机会点上，也就是不能分散去满足客户的这些定制化的个别小需求上，不能消耗在这上面，而要集中在他的战略机会点上，而且是战略机会点？就是未来的5G、AR，人工智能、互联网、IOT、大数据，就是要集中在这些方向上，这是奠定它未来在这些大机会点上，奠定它2000亿规模的一些大机会点，如果在这些大机会点上不能领导世界，那华为就不是华为了，华为这么巨大的投入，这么多的人力资源就浪费了。所以这个指导思想决定了华为在争夺未来的一些大商业机会上，它的成败，这是决定性的。

当然，任何战略的指导思想一旦确定下来以后，它必然是利弊共存，有利有弊的，你把战略力量集中在战略机会点上了，那么这些零散的需求，定制化的，特别是客户现在急需的解决方案的需求投入的力量就不够了，所以这也是有得必有失的，怎么权衡这种利弊，这是华为在战略取舍上面临的一个比较大的问题。但是瞄准这些未来大机会的战略投入，这一点是坚定不移的，我们后面还会讨论到它的战略措施。