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楼主(阅：8741734/回：0)创业公司之死，消化不良甚于食不果腹
1 在过去的几年里，我们给所有的员工提供了 NPS（净推荐值）系统，它的作用之一是评估 HubSpot 每个部门成员对领导者的信心。 有好几次，我们发现某一个部门经理的分数呈下行趋势，于是我们收集了历史数据和员工意见给部门经理，要求他们制订计划来解决问题。但奇怪的是，在下一个季度，这个经理的分数依旧呈下滑趋势。 这个时候，我们只能尝试为这个经理寻找一个更适合他的新岗位。而当我们为这个小组找到新的领导者时，NPS会有所反弹，达到下一个审查期的稳定状态。 在这个过程中，得到了以下启示：
在扩张期，我们需要：优先解决关于企业价值的问题，这是基业长青的核心；其次解决团队问题，让团队更加团结强悍；最后完善个人。 对于一个缺乏经验的经理而言，他所犯的错误往往在于透支团队，将团队的利益凌驾于整个公司的利益之上。这个次序倒置，也是一个领导者失去人心、管理失衡的根源。 从创立公司到发展壮大，对于创始人而言，都将面临无限的挑战与困难，你很有可能做出错误判断，掉进坑里。 如果能够预知即将出现的问题，这些坑就可以被填平，甚至被避开。但如果这些坑被忽视了，它们可能会变得更大，对于创业公司而言，再小的问题都有可能让你前功尽弃，坠入深渊。 在HubSpot 内部我有时会被叫做“首席防坑官”，因为我总是在提防那些有可能会爆发，又可以提早被我们解决的问题。这种能力在任何时期都非常重要，即使它有时会让你心力交瘁，因为时时刻刻都需要保持警惕。 就像之前提到过的，在扩张期每件事都紧密关联。如果一个部分崩溃了，就会影响到整个系统的运转。 初创期，最关键的部门可能是销售和工程，它们是业绩增长的保证。但在扩张期，每件事情都必须保持正常运转，任何部门都有可能成为至关重要的成分。 在初创期，我主持所有选择。我想要尝试很多东西，并且保持思想的开放，随时都可以接受改变。但在扩张期还保持这样的心态可就大错特错了。 如果你没有一个良性循环的决策机制，那么你的选择成本可能会非常高。 举个例子，在HubSpot 成立早期，我们没能完成目标用户的定位，以至于市场、生产、服务部门都不得不同时应对多个用户群。其实如果锁定一个特定的人群，所有人都可以聚焦满足这部分用户的需求。 在初创期，我常做的另一件事是改变。而在扩张期，这样的态度就会带来麻烦。“我们是在海上行船，一旦离港，就没法回头”。当起航的时候，你需要明白你的团队就是成功抵达目的地的关键。如果团队对一个决策有争议，但你还是坚持，那么由此引发的各种问题就会让你的“船”搁浅。 一个优秀团队的标志是有健康的讨论机制，一旦决策做出，成员就能够保持一致，为之努力。所以创始人需要学会接受批评，适当坚持自我。 无创见的妥协能杀死一家创业公司。 你迎合他人所做的决定往往是最保守。作为创始人，你的工作是做最好的选择，而不是随大流的选择。如果一个团队中没有“私人意见”，那么很大程度上意味着这个团队存在非常大的隐患。 在初创期，你会倾向于迅速解决所有事，追赶时间与竞争对手赛跑。 但是，在扩张期，你必须尽可能把事儿做对，而不是做快，否则就会陷入类似“技术负债”的“捷径负债”的困境中。 当公司处于扩张期，有很多东西都是值得你花精力的。你需要平衡短期投资和长期投资，前者用于帮助企业当下的成长，后者用来获取竞争优势、延长企业生命弧。 在初创期，大多数人通常会聚焦于短期目标。但在扩张期，你就必须在解决长远问题和解决短期问题之间做出权衡。 我的选择是，尽可能平衡投资人对短期回报的需要，同时尽可能做出能够让我们长期受益的决策。我最喜欢的一句话来自Warren Buffett—— “有些人只知道在树下乘凉，而有些人很久之前就开始种树了。” 曾有人说，创业公司更容易死于消化不良，而不是饥饿。在初创期，我曾是一个饕餮食客，所有事情我都想做，所有东西我都想尝试。但是在扩张期，这种暴饮暴食就可能非常危险，并且一浪费就是上百人的时间。 那么，我们要怎么控制公司的胃口呢？一种叫做 MSPOT 的方法可以帮助你思考：任务（Mission）、策略（Strategy）、计划（Project）、忽略（Omission）、轨迹（Track）。 其中最重要的部分很可能是“Omission”，我们通过明确这些内容来控制自己的胃口，防止过度饱和。 这个理论是别人推荐给我的，大概有这些内容： 一个领导者有三个职责和公车司机很像
在员工心中，好的企业文化就像在消费者眼里的好产品一样重要。 大多数公司花费数年时间来生产一款别致、精良的产品，这种产品就像一块磁石一样为他们带来了源源不断的用户和收益。然而我认为，你应该花费更多的时间去建设和发展一种独特而优秀的企业文化。这种文化也将如同一块磁石，吸引并留住那些优秀的员工。  风雅颂 帖间广告位01
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