▲有效的股权激励方案

股权激励是合伙人制的必要条件，而非充分条件。

当单纯的股权激励无法回避这些问题时，采取有效的股权激励方案，应该体现“利、害、情、理”四个字。

“利”是给予人才，“害”是约束人才，“情”是尊重和关爱人才，“理”则是通过持续的教育训练培训辅导让他们明白道理、提升能力。

在合伙人 136 模式中，“1” 是指内圈的梦想，即事业走得长远要基于共同的事业理想或者说富有激情的梦想牵引。

“3” 是 3 块基石，指的是共享利益、背靠背的信任和能力互补，这是三块基石。

外围的 6 大模块和“利、害、情、理” 4 个字有一个对应的关系，激励机制和升降进退机制侧重的是示之以利，评估与考核体系侧重的是明之以害，动之以情体现在文化准则和培养计划里，业务与应力逻辑和评估与考核体现是晓之以理。

合伙人制的核心促进方案

激励、管理、促进

在推行合伙人制时，企业需要的三套递进方案分别是激励方案、管理方案和促进方案。

激励方案就是我们要给合伙人什么？怎么给？

管理方案是为了给予、约束合伙人，确保他能够为合伙事业创造价值。

促进方案主要为了促进激励方案和管理方案的落地，需要重点关注文化和合伙人的培养。

激励方案

合伙人的股权激励分为实股和虚股两种基本模式，适用范围包括集团、公司事业部、部门，分、子公司甚至某一个具体的项目。

实股和虚股的区别主要有三点：

实股是特定人才以一定的方式来持有公司一定比例或者数量的股份，其特点是股权经工商登记，相应的虚股不经工商登记；

持股人无论是否在职都拥有与所持股相应的资产所有权和分红权，所持股份可继承可转让；虚股只是在职的时候有权利，一旦离职，有一些权利分红权将不复存在；

实股持股人享有的其他股东权利，受法律和内部政策规定和保护，虚股在职期间所享有的其他股东权利主要是由公司的内部政策规定。

▲股权激励10种基本模式

在实股和虚股这两种基本股权形式下，股权激励有10种基本模式。

在这10种基本模式中，除了公司股票价格和内部创业的持股是实股，而直接增量分红和TUP（华为时间单位计划）是虚股外，其他的既可以是实股又可是虚股。

加粗的1、5、7、8对很多的企业，尤其是非上市公司而言相对容易落地。企业可以根据自身的情况和需要进行组合式选择，并在实践中可以有若干的变化。

在股权激励下，当人才获得更多的股票和股份收益后，丰厚的回报可能会使其奋斗精神下降。

要解决这一矛盾，需要企业从文化的角度强调即便已经获得很多，也应该做有成效的奋斗者，同时要从顶层设计开始把合伙人制设计得更到位。

▲合伙人身份层级定义标准

在做顶层设计时，为了促进内部的良性竞争，需要对合伙人进行等级差别化的划分。自下而上分为普通员工、预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终生合伙人。

为合伙人身份层级定义标准，其中涉及到的要素有岗位基准分，以及因企业的岗位设计不尽合理而设置的修正系数，岗位基准分和修正系数相乘得出合伙人分值，对照第一列里面的合伙人分值范围，最终确定特定合伙人身份层级。

其中，修正系数由服务年限、历史贡献、未来期望3个典型要素形成，可以自行选择确定。

管理方案

德鲁克曾经说过，对企业而言，不能评估就不能管理。从正反两方向来思考，不能有效评估贡献就不能检验成果，不能奖罚分明，不能吸引人才，不能培养人才，不能保留人才。

能够精准评估贡献，一切有标准可行，企业人才管理的难度才会大幅度的降低。无需在工作报偿问题上绞尽脑汁，无需在人才升降进退方面用尽心思，在人才培养方面无需制定复杂而又低效的人才培养计划，也可以避免复杂的人际沟通。

▲有必要评估的三个方面贡献

对合伙人而言，贡献评估的作用与意义是为了保证报偿的公平合理，推动管理的精细化发展，促进员工的学习与成长。

在方法论方面，主张企业对于人才或者说对于合伙人的贡献评估要搞定上图的三个框。S是分数，对文化贡献、过程贡献和结果贡献的过程评估，需要各自给出三方面指标，包括一项核心指标，两项修正指标，修正指标根据核心指标表达的管理意志程度进行确定。

促进方案

为了确保激励方案和管理方案长期有效，必须有相应的促进方案。促进方案有两个关键词——文化、合伙人能力培养。