我负责一家平面杂志的广告经营，多年来创造了不错的经营业绩。这几年，随着互联网等新媒体的快速发展，传统媒体广告受到巨大挑战，业绩连续三年徘徊不前，而各种成本在不断增加，领导下达的任务指标仍在按10%以上的比例增长。我这个老广告人陷入焦虑和困惑，多次调整经营策略都收效甚微。

经过深入思考，我认为三个业务部门的员工缺乏斗志，困难面前安于现状，需要有新的团队和标兵站出来发挥鲶鱼效应。2013年底，我做出大胆决策：从每个业务部门抽调两名年轻的业务骨干，组成六人突击小组；让他们交出原有的成熟客户由别人服务，轻装上阵，承担2014年可能亏空的6,000万广告经营指标，每人1,000万；取消每月的绩效工资，改为拿3%的业务提成；差旅费不设上限，鼓励冲向全国抢客户；让其中一名经验相对丰富、以往业绩突出、拥有研究生学历的男士担任临时组长，同样承担1,000万元的任务，直接对我负责、汇报工作；实行末位淘汰制度，年底淘汰一名业绩最差的，若完成任务则给予重奖。我还召开全员大会，动员大家和各部门支持他们工作。

可是让我没有想到的是：他们到处出差却没有带来多少新业绩，别的部门都在冷眼旁观，让他们六人感到有点孤立，这个突击小组的组长疲于完成自己的任务没有发挥领导作用，刚刚一个季度后，一名成员迫于业绩较差排名靠后提出了辞职，而且去意已决，七个月后，又有一名员工要求换岗，不然也辞职……

我陷入深深的困惑，半年过去了，不但没有看到期望的业绩，还连损两员大将。我是不是还要坚持下去？要不要同意第二名员工换岗？是不是应该撤换组长？为什么六名业务骨干还创造不出理想的业绩？我在选人、用人、考核机制上哪儿出了问题？

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