事业合伙人机制不等于资源整合，而是相互合伙、相互赋能、相互成就。其实自然法则早就告诉了我们这个道理：在自然生态当中，狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子和羚羊的粪便和死了的尸体又变成了草的肥料。在这个自然生态当中，你能说狮子整合了羚羊，还是羚羊整合了草吗？都不能，它们之间是相互依存的关系，在这种关系下，大自然得以延续和发展。产业生态的道理也是如此：如果你天天想着整合别人，最终被孤立的只有你自己。如果你真正按照去中心化的思维来构建一个产业生态，反而会成为产业生态的中心，因为其他企业都愿意跟你合作，因为跟你合作能够通过事业合伙人机制共享更大的价值。在产业生态的构建中产业链上游（供应商）、产业链下游（代理商）、政府、投资机构甚至是竞争对手都不再是短期交易关系，而是通过事业合伙人模式从现有的产业生态升级成为了一个更有价值的产业生态。

2.各种价值贡献相关方，共担共创共享

每个合伙人——可以是个人，也可以是企业——在事业合伙的结构中都是一个价值创造的相关方。我们小时候都听过一个故事：一个瞎子碰到一个瘸子，瞎子看不见，瘸子走不了路，两个人生活都很苦逼，后来两个想了一个办法，瞎子背着瘸子去找食物，两个人的生活都有了改善。这就是一个事业合伙的关系，瞎子的价值贡献在于他有腿，能走路，这是瘸子需要但是不具有的能力；瘸子的价值贡献在于他有眼睛，能看到东西，这是瞎子需要但不具备的能力。企业也是如此，我们需要不同领域的“高手”来组成团队，抱团打天下，才能创造出更大的价值，缔造一个更伟大的产业帝国。

这些价值创造相关方包括：技术能力、产品化能力、渠道能力、客户运营能力、资本能力、政府沟通能力等等，所有能够为企业的成功提供价值的个人或其他企业都能成为本企业的事业合伙人。就像瞎子和瘸子一样，企业的各种价值创造相关方之间，存在着依存关系，比如：拥有核心技术的人，如果没有产品化能力、生产能力、渠道能力，技术本身并不能创造价值，需要通过与其他能力尽心结合，才能发挥技术本身的价值。所以各种价值要素之间，各种价值创造相关方之间形成了相互依存的关系，需要共担共创共享的机制来牵引各种资源和力量的结合。如果没有事业合伙人机制的牵引，各种资源方之间只能通过短期交易方式实现，就像企业要招聘一个技术专家，技术专家报价300万年薪，企业家很头痛，给还是不给，给不给得起这个价格先不说，就算给得起，也会破坏企业内部既有的薪酬体系，造成内部原有员工的不满，久而久之，

所有人都看着专家干事情，你不是高薪吗？你来呀，我们都不懂，就想看你怎么干死的。这种情况在很多企业都发生过，这就是为什么在企业里，职业经理人引入难，存活更难的原因。为什么发生这种情况？因为你是雇佣制，不是合伙制，这个技术专家确实值这个钱，你不给他就不来。只有在事业合伙人机制的作用下，这个问题才能解决，因为薪酬只是这个技术专家获得利益的很小一部分，想要实现个人价值，实现财富自由，你就要通过奋斗来实现，通过和企业其他成员搭班子来实现，通过和企业其他成员抱团打天下来实现。这样才能让各种稀缺资源相互配合和相互赋能，干成一件有价值的事。

另外，通过事业合伙人机制形成“筑巢引凤”的人才拉动作用，一份300万年薪和一份50万年薪（这个企业高管的平均年薪）+3000万以上的股权价值，你说他会选择哪个？只要是头脑清楚、智商不那么差并且来企业干实事的人都会选择后者。这样就形成了人才聚集的拉动力量，付出同样的年薪，你的人才水平比竞争对手高出一截，你的竞争力就在他之上，你能上市，他就不能；你能把上市公司市值做高，他就不能。

除此之外，事业合伙人机制在这个过程中，形成了一种“自动筛选”的机制，自动滤掉那些顶着大企业光环、光说不练、坐议立谈无人可及、临机应变百无一能的“伪人才”。我们曾经尝试过这种方法，非常有效。有个企业要找CEO，作为企业业务变革和二次创业的推动力量。我跟老板说，你看人很简单，不要听他怎么说，就用事业合伙人机制来检验，凡是那些只要高薪不要股权的人一律不要。因为道理很简单，如果他对企业有信心，对业务变革有能力完成，不可能不看重股权，因为他要奋斗，要玩儿命，如果成功了，股权的收益比短期获得的薪酬价值高得多。如果这个人不看重，只有三种可能：（1）没能力，水货；（2）不愿再奋斗了，养老心态；（3）对你这企业没信心，走一步看一步。无论是哪种可能，这个人都不能要，因为即使他进来也干不成，除了浪费粮食，没别的作用。

所以，事业合伙人机制形成各种价值创造相关方形成团队，一荣俱荣，一损俱损，只有抱团作战才能获得价值的共担共创共享机制；事业合伙人机制能够形成对人才和资源的拉动力量，形成“筑巢引凤”的格局，使企业相对于竞争对手建立不宜简单复制的驱动力量；事业合伙人机制能够自动筛选过滤掉那些不适合本企业的“伪人才”，无论是能力还是意愿上，都具备的人才才能脱颖而出。这三个方面是各种价值贡献相关方“共担共创共享”的核心含义。

3.分工协同

人类社会的进步源于分工，企业也一样。只有在分工的基础上才能形成组织内部基于分工所产生的协同效应。所以事业合伙人机制也是建立在分工协同基础上的。农夫甲擅长种植西红柿，农夫乙擅长养鸡，可是两个人都喜欢吃西红柿炒鸡蛋，那么他们要怎么做呢？两种办法。第一种办法，农夫甲既种植西红柿也养鸡，农夫乙也一样，虽然两个人都达到了他们想要达到的目的，但是两个人效率都不高；第二种办法，农夫甲和农夫乙成为合伙人，农夫甲发挥自己种植西红柿的长项，专门种植西红柿，农夫乙发挥自己养鸡的长项，专门养鸡，两个人达到了吃到西红柿炒鸡蛋的目标，而且效率很高，还能把剩下的西红柿和鸡蛋拿到市场上销售，换来更好的东西，生活水平不断提高。这是一个基础经济学课程上都会讲到的案例，讲的是分工理论，通过分工协同提高企业的整体效率、产业链条的整体效率、国家和社会的整体效率等等。似乎很浅显的道理，谁都知道，但是我们发现企业里经常发生违背这些基本原理的事情。有些技术出身，擅长技术创新的企业家，天天不是钻研技术，而是把80%的精力放在管理和资本运作上；而有些资本运作出身的企业家，把精力放在了钻研技术上。这不仅仅是对个人才华的浪费，也是对企业核心资源的浪费，甚至是对社会稀缺资源的浪费。在我看来这种浪费就是一种“犯罪”。

每个人都有各自的基因，有些人天生就是市场的高手，擅长洞察市场的机会；有些人天生就是技术天才，能够发明和发现我们实际需要但是不知道的东西。只有通过事业合伙机制，让每个人都做自己擅长的事情，才是对社会有限资源的敬畏和有效的资源利用，我们称之为“长板效应”。

事业合伙人机制强调长板效应，强调增量价值分配，强调1+1+1=111的协同价值。没有增量价值产生，就没有合伙的价值，也就没有增量分配。比如：甲自己干一年能赚2000万，乙自己干一年也能赚2000万。如果甲乙两人成为合伙人之后一年只能赚4000万，他们早晚有一天要散伙。道理很简单，因为没有增量价值，甲分配得多了就把乙的存量价值拿走了，反之亦然，既然合伙没有增量价值，成为了零和游戏，那为什么要合伙。所以，事业合伙人一定要创造增量，并强调增量价值分配，即甲自己干一年能赚2000万，乙自己干一年也能赚2000万，甲乙两人合伙，通过分工协同，提高了整体运营效率，一年能赚1亿，甲的2000万还是甲的，乙的2000万还是乙的，增加的6000万按照事前约定的分配比例进行分配。甲乙双方赚的都多了，这种合伙才能成立。

为什么强调分工协同？因为没有分工协同就不会有增量产生，没有增量产生就没有分配空间，没有分配空间就不用合伙。没有分工协同为基础的合伙人机制本质上就不是合伙人机制，而是“一伙人机制”。分工协同是事业合伙人模式成立的必要条件，很多企业没有重视分工协同的重要性，虽然形成了合伙机制，还是你干你的，我干我的，久而久之，没钱赚，分崩离析。其实问题不出在后面，而是从一开始就错了。

所以，我们强调，所有企业做事业合伙人机制首先要考虑的就是增量在哪里？增量创造需要什么条件？怎么创造增量？这三个问题如果没有回答清楚，事业合伙人机制最好先别搞，搞了也没用。

4.交易结构

这个词源于资本运作当中的术语，我们也把它应用在事业合伙人机制的构建当中，因为没有明确的交易结构设计，无法让参与到事业合伙人机制中的每个合伙人清晰明了地知道自己将会获得什么，从而无法产生激励效应。这是很多企业事业合伙人机制失败的原因。举两个例子。

某企业（非上市公司）搞事业合伙人机制，老板大谈特谈自己的伟大理想，谈华为如何成功的，自己的梦想就是成为华为一样的企业，谈事业合伙人机制如何能使企业腾飞，自己如何是一个舍得给予的人，等等。后面又加了一点，永远不上市我们也能干成一个伟大的企业，目前公司没有上市的打算。应该说，所有谈的内容都没有错，合伙人机制也推行下去了，很多高管都成为了企业合伙人（股东）。突然有一天，一个高管问我，如果企业不上市，我们拿企业的股权有什么价值呢？结果可想而知，事业合伙人机制失败了，原因很简单，没有交易结构的设计，员工获得的股权如何变现。

某企业（上市公司）搞事业合伙人机制，按照业务类别划分成若干业务板块，在每个业务板块设置二级合伙人机制（也就是业务板块子公司的股权），分别给予各业务管理团队20～30%的子公司股权，这些做法都没有错。但是我们知道，上市公司的控股子公司是无法独立上市的，这些股权如何变现？所以，从一开始管理团队对这种机制就没有任何兴趣。因为没有资本价值，另外担心公司不分红，自己啥也得不到。

以上两个案例都没有交易结构的后果。我们说，只有制定了明确的交易结构，事业合伙人机制才能完成，才能达到让每个合伙人用小学数学的水平都能计算出自己能获得多大的价值，这是最有效的对事业合伙人的激励。

对于没有上市的公司，交易结构的设计一般都是通过上市或被其他企业并购完成，这样就形成了一种驱动力：我们一起奋斗3～5年，企业完成上市，3%的股权将变成3个亿，这个事情值得干，拼了命也得干成，况且老板有能力有心胸，我们通过事业合伙人机制也形成了各方面人才的聚集，行业也是窗口期，天时地利人和都具备，奋斗一把！这才是我们希望的场景。

对于上市公司的控股子公司，虽然不能独立上市，但是设置了股权回购的交易结构，即达到1000万利润，按照6倍PE进行回购；2000万利润，按照8倍PE进行回购；5000万利润，按照10倍PE进行回购。持有子公司10%的股权，如果我能干到1000万利润，子公司价值6000万（1000万*6倍PE），我的股权值600万（买套房子够了）；如果我能干到2000万利润，子公司价值1.6亿（2000万*8倍PE），我的股权值1600万（在我们的城市基本财富自由了）；如果我能干到5000万利润，子公司价值5个亿（5000万*10倍PE），我的股权值5000万（在国内一定程度的财富自由了），兄弟们，为了我们共同的美好未来，一起玩儿命干一把！这也是我们希望的场景。

这就是我们所说的交易结构，当然以上两个案例所描述的交易结构是事业合伙人机制中最简单的交易结构，我们不再展开交易结构设计的细节，只想说明一个经过大量实践检验的事实：没有明确交易结构的事业合伙人机制会使得参与到机制当中的合伙人产生疑惑和不安全感，从而降低了本应产生的激励效用。

5.获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力

每个合伙人参与事业合伙人机制都希望获得自己希望获得的价值，但是我们要清楚，不同的合伙主体（个人/合作企业）期望得到的价值不同，只有先搞清楚对方希望获得什么，才能思考如何在保证公司整体价值实现的基础上，在事业合伙人的交易结构中实现每个主体的利益诉求和价值诉求。

某企业上市后，老板一直有一个心结：在上市前承诺员工给予一定股权，但是由于进入上市辅导期后股权不能动（一旦变更需要再等三年），所以员工股权激励一直没有实现。上市以后终于可以兑现承诺了，就给予下面200多个员工股权激励，希望员工能够像自己一样努力奋斗实现企业的腾飞。给完股权的第一个月效果还不错，员工工作很努力。等到第二个月以后，又回到了原来的状态，工作没完成也没有人加班，该扯皮照样扯皮。老板很困惑，跟我们讲述了他心中的苦恼。我们问他心目当中的事业合伙人是什么样子？他讲，就三条：（1）所有合伙人都能像他一样奋斗；（2）所有合伙人都能像他一样把公司当成自己的生命一样重要；（3）所有合伙人都能把工作当成自己生活的第一需要。我带着这样的问题通过非正式沟通的方式，找了某个研发的核心骨干，喝酒之前我问他：你怎么看待老板这次给大家的股权？“那当然好了，我们老板是个有情怀的人，讲信用有心胸，我们企业现在需要这样的机制，我们也是一群有情怀的人，我们要向老板学习，争取早日实现公司***目标，为***奋斗……”等酒喝到差不多的时候，我说：我问你三个问题，你在什么情况下能像老板一样奋斗？你在什么情况下能像老板一样把公司当成自己的生命一样重要？你在什么情况下能够像老板一样把工作当成自己生活的第一需要？这个研发骨干看着我说：你想听真话吗？我回答你这三个问题很简单：（1）我在任何情况下都不可能像老板一样奋斗！（2）我在任何情况下都不可能像老板一样把公司当成自己的生命一样重要！（3）我在任何情况下都不可能像老板一样把工作当成自己生活的第一需要！

在这个案例中，我只想告诉大家一个道理：员工有错吗？员工是没有错的，错在老板本人，因为他没有搞清楚不同类型的员工的需求不同，而把不同需求的人放在一个激励模式下，最终的结果可想而知。

人的需求是有层次的，就像马斯洛的需求理论讲述的一样，在不同的发展阶段需求不同，需求没有对错之分，是一种选择。每个人都有选择的权利，无论你采用什么方式，他都会放到自己头脑当中已经做出的那个选择中去评判，分为三种情况：（1）符合了他在这个阶段的选择，得到了正向的激励；（2）严重背离了他在这个阶段的选择，内心开始抵制；（3）虽然不完全符合他这个阶段的选择和诉求，但是有总比没有强，但既不会有正向激励，也不会抵制，总之不会改变他既有的行为方式。

我们刚才讲的案例就属于第（3）种情况，员工认为反正没有其他激励，股权有总比没有强，但是我不会因为有了股权，就改变自己的行为方式。所以，事业合伙人机制不是对所有人都起作用的，有些员工的诉求就是，干一天活，挣一天钱；有些员工的诉求是希望得到事业发展的机会，并获得公平的、有竞争力的薪酬水平；有些员工对短期薪酬无所谓，而是关注长期的资本价值收益。搞清楚需求的本源，激励手段才能有的放矢，才会形成团队共同奋斗的原动力。

, , , 讲到团队共同奋斗的原动力，必须要说一下两个截然相反的行为方式——自私和无私。人是自私还是无私的，我们不在这里讨论，可能1000年以后会有个结论，至少现在没有结论。但是，我们的建议很明确，无论人自私还是无私，把人当成自私的。因为我们不能用极少数人的标准要求大多数人。人是自私的，他只能为他自己奋斗，他永远不可能为企业奋斗，为团队奋斗，为老板奋斗。我们需要改变的不是人性，而是一套机制，让人去为自私奋斗，为自己奋斗。但在这样一套机制下，如果能够使得人在自私的过程中，在为自己奋斗的过程中，同时也为团队贡献了价值，为组织贡献了价值，为企业贡献了价值，那么这个机制就形成了一个有意思的逻辑：人是自私的，他今天为自己奋斗，但同时也为企业贡献了价值；明天也是自私的，但也为企业贡献了价值；一辈子都是自私的，但一辈子都为企业贡献了价值，那这个人就是无私的，因为他一辈子都在为企业贡献价值！

理解了这个逻辑，就理解了事业合伙人机制中“获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力”这句话的本质含义。

通过上述的分析和解读，我们回到刚才给事业合伙人模式的定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。

这个定义不是理论的提炼，而是我们在无数管理实践当中的总结和提炼，希望对每个有志于成为伟大企业的企业家和奋斗者有所借鉴和帮助。

四、合伙制企业和企业的事业合伙人机制是完全不同的两件事

有很多人有一个误区：一谈到事业合伙人机制，总会和合伙制企业联系起来。我们需要说明，这是完全不同的两件事情。

合伙制企业是在中国《合伙企业法》管理和约束下的一种法人实体形式，关于合伙制企业的相关信息，需要说明关键的几点：（1）合伙企业不是公司，这是常识，叫“合伙企业”不叫“公司”。公司受《公司法》管理和约束，这是两个法律；（2）合伙企业分为“普通合伙企业”和“有限合伙企业”，普通合伙企业的所有合伙人都是“普通合伙人”简称GP，要承担无限连带责任，有限合伙企业一般只有一个合伙人是“普通合伙人”，其他合伙人都叫“有限合伙人”简称LP，承担有限责任；（3）合伙企业可以同股不同权，这是和有限公司最大的区别。如果是有限公司，一个人99%的股权，一个人1%的股权，分红必须按照99:1，这是《公司法》规定的，不能随便定，但是有限合伙企业可以，一个人99%的股权，可以在合伙协议约定只分配1%，一个人1%的股权，可以约定分配99%，这是《合伙企业法》规定的。

企业的事业合伙人机制，是根据企业的顶层设计和战略，形成的一种要素资源聚集、分工协同、共担共创共享的企业自己制定的运作机制。简单来说，合伙制企业是一种法人实体，企业的事业合伙人机制是企业制定的一种运作机制，风马牛不相及。合伙制企业未必使用事业合伙人机制，比如，大多数基金用的是有限合伙企业构成基金，但是基金的管理方式就不是事业合伙人机制。企业推行事业合伙人机制，有些是事业合伙人直接持有公司的股权，有些是有限合伙企业作为持股平台，有些是用有限公司作为持股平台，所以推行事业合伙人机制，未必使用合伙制企业作为运作主体或持股平台。

所以，合伙制企业和企业的事业合伙人机制是完全不同的两件事，既不相互包含，也不互为充分或必要条件，没有任何关联，只是很多人有这种误区，一提到事业合伙人机制，就联想到合伙制企业，其实没有任何关系。

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