大家好！今天的主题是“公司持续增长战略”，整个课程分为两部分，一部分是战略的制定，另一部分是战略实施。在此我主要分享一些基础知识和观点。

事实上，增长战略仅仅是战略管理的一个分支，它要解决的问题是当一个企业有能力活下去的时候，怎样才能够持续做强做大。战略学科的奠基之作是钱德勒的《战略与结构》，出版于1962年。而在1954年，另一位经济学家已经出版了《公司增长战略》一书。可见，对增长问题的研究是先于战略管理的。从1998年开始，我从战略管理框架体系中着手，对企业持续增长进行了研究。斯坦福商学院的罗伯·伯格曼教授认为，企业家如何理解战略二字就会如何经营自己的企业。基于这一点，我们首先谈谈战略的定义。

一、战略本质是持续平衡利益相关方之间的矛盾

对于企业家来说，对战略二字的理解不同，对企业的指导也就完全不同。在中欧、北大商学院的学生里，企业的一把手占了84%左右，他们对战略概念的理解很大程度上左右了他们自己企业的经营。很多中国企业家把战略简单地理解为企业的目标，并且只关注目标的设定，并不考虑其实现的途径和举措。所以，这些企业通常都会陷入到“年初设定宏伟目标—年末拍桌子骂娘”的循环，因为设定的目标永远没法完成。

关于战略的定义有很多讨论。经济学家科思、威廉姆森的看法是，从交易成本的角度看，战略的本质就是一群利益相关者通过不同的方式签订的集体合同。而我在2004年的国际战略年会上提出的定义是：指导一个企业为其利益相关者持续创造和获取价值的整体思路和行动方案。在这个定义下，主要关注三个核心问题：

1.谁是我们的利益相关者？

2.他们的利益和诉求是什么？

3.我们如何满足他们的利益诉求？

哪些人是企业的利益相关者呢？首先显然是企业的股东，他们是企业主或投资人。其次也包括员工、客户、供应商等等群体。问题是，他们的利益诉求是什么？事实上，这些相关者的利益诉求在某种程度上是相互矛盾的。我们经济学的假设观点来看，这四种不同利益群体各自的诉求是：股东希望投十万元，年底就能变成十亿；员工想一天只工作1个小时，每个月拿十万块钱的工资；供应商希望“开张吃三年”；而客户则希望用1块钱买到100块钱的价值。从某种程度上来看，种种迥异的诉求更像是零和博弈：这边给多了，那边自然就少了。所以，对一个企业主来说，尽管四种群体的诉求存在矛盾与冲突，但仍然离不开他们中的任何一方。

因此，如何持续平衡这些群体之间相互矛盾的利益诉求，是一个企业长期存在的基础，也是企业发展的前提条件。从某种程度上来说，平衡这种相互矛盾的利益关系，为相关利益方持续创造价值，并从中获取价值，就是企业的长期战略。

二、战略的四大核心要素

比战略定义更重要的，是战略的四大核心要素，包括：企业愿景和战略目标、战略定位、制胜逻辑、重大举措。在企业实践中，中国企业家们对这四大要素的重视程度各不相同。

1.战略目标不等同于战略

大部分企业都有自己的愿景和战略目标。很多办公室都会在醒目位置挂着要成为“世界第一”“最创新企业”的口号，或者明确提出所追求的规模等等。但很可惜，这些不甚具体的目标被一大部分企业当成了战略。我想再次强调的是：战略目标不等同于战略，它只是战略的一个要素。

2.战略定位就是要选对“战场”

简言之，战略定位就是对“战场”的选择，这是哈佛学派最为关注的问题。他们提出，企业选对了细分市场，就解决了一半的利润问题。从某种程度上来说，这其实为雷军“站在风口，猪都能上天”的说法提供了理论支持。战略定位是一个企业发展过程中的关键因素，甚至是一个企业家的天职或者说社会责任。如果选错了战场，选择了一场打不赢的战争，再怎么努力也不可能取得胜利，也会使优秀员工的才能无从发挥。即使有所收获，也谈不上什么规模。反之，在对的“战场”上，组织能把所有的力量和资源用在最有效的地方，包括投资人、管理团队等等。企业不但能够事半功倍，团队成就感也会倍增。

所以，毫无疑问，战略定位是企业家的头等大事，是老板们责无旁贷的任务。但这一点常常被忽视，中国企业家做战略定位往往是非常随机的。我通过对全国564家企业的调研发现，大部分老板并没有经过深思熟虑，往往因为有一定的关系，甚至只有一两个定单就做出了向某一个领域发展的决定。但这个定位未必是最合适和最有发展潜力的。

关于战略定位，可以简单地提炼为三部分：我想做什么？我有机会做什么？我能做什么？

大部分企业家的误区在于，他们认为，战略定位就是“我想做什么”。“我想做什么”是基于意愿的，可能关乎愿景、关乎理想，是企业家的兴趣所在，包括了企业家对未来的某种洞察。但事实上它只是战略定位的一部分。更为重要的是，企业家要根据外部导向来考虑“我有机会做什么”？这就需要企业家基于对产业结构、行业结构、市场与技术的发展趋势、格局，以及未来竞争对手的情况等等因素进行多维度的综合研究，唯有这样才能够找到真正好的切入点。战略定位的最后一个方面是要考虑“我能做什么”“我擅长做什么”。最终，这三个问题的交结点，是“我应该做什么”，这才是战略定位。

而大部分中国企业对战场、对战略定位的选择过程都过于随机，方方面面的研究与准备非常不充分。我曾经受邀为浙江省某市所有的上市公司董事长做过一次讲座，讲座中我了解到，过去三年在这些企业里，有17家曾经有过对外投资的行为。对这些投资项目的选择概率大概为三选一，也就是说，一般考察三个项目以后就会确定自己的投资行为。事实上，全世界最好的风投公司对项目的选择概率是1%，足见他们对项目的审慎态度。然而，尽管百里挑一，这些投资公司的成功率还不到10%！我们如何保证三选一的项目能够有足够好的回报？这么多上市公司对投资项目的挑选都如此粗放，可以想见，一般企业在创业的时候，创始人没有那么多专业的知识、经验、资源对项目做出全面的评估，只能凭感觉、凭关系进行定位。没有什么精准度可言，不能保证是最好的选择。如果选择了一个注定做不大的市场，即使做到了市场第一，也只能是一个小企业。有数据统计，中国规模以上的企业不到企业总数的1%，大概只有7‰。没有做好战略定位是一个至关重要的因素。

3.制胜逻辑的核心是打赢竞争对手

企业选择了一个战场，就意味着同时选择了很多不同的维度，其中最重要的就是竞争对手和合作伙伴。在一个有回报的市场里，竞争对手注定会存在。那么，战胜它的逻辑是什么？

制胜逻辑也是我国企业普遍缺乏的一个重要环节。我们的创业人大多具有一个特征，对世界的判断通常充满自信，并为自己美好的期待所左右。所以他们永远“胜券在握”，对失败的预期往往不够。但现实的数字给了当头棒喝：只有不到7‰的企业能够上规模，大部分企业都没能做大做强。有人会说，为什么一定要做大？因为大量数据表明，所有行业都存在着几个共同的特征，其中的一个重要特征是规模经济性。企业如果做不大，很多时候在这个产业里只能是“活着”，但不一定有收益。《财富》杂志通过对财富五百强排行榜55年的数据研究发现，占总数不到10%的领袖阵营企业的销售额是全行业的40%，利润和净利润则达到了全行业的68%和72%左右。而占整个行业70%左右的小企业只能分享不到5%的净利润。

以澳大利亚的啤酒市场为例，它的竞争格局非常具有代表性。在澳大利亚，总共有1534家啤酒厂。其中最大的四家占有全澳洲86%的市场份额，还有10家占有10%的市场份额。这14家啤酒厂占有全澳洲96%的市场，而其他1520家小啤酒厂只能在其余4%的市场里厮杀。与此同时，中国的产业集中度也越来越强了，这种趋势一旦达到一定程度，就成为了赢者通吃的市场。企业如果不能够进入到行业的领袖阵营，意味着基本上是赚不到利润的。

在战略中，制胜逻辑的作用非同一般。企业在决定进入某一个市场之前，如果创始人或者企业家并没有想清楚如何打赢竞争对手，其实他是在拿自己的投资与团队做一个成功概率非常低的实验。即使企业最终赚到了一些钱，但获取大规模利润的机会渺茫。

4.重大举措是制胜逻辑的落地

应该说，至少有一半的企业家考虑到了重大举措。尽管他们相对重视战略定位和重大举措，但是制胜逻辑的虚置，可能导致在这种前提下确定的重大举措并不能保证战胜对手。

总的来说，战略是为企业家和企业最高管理层服务的。我建议要同时考虑由战略定义推导出来的四个核心要素，它们应该是无缝对接、浑然一体的四个层面。虽然企业在不同的发展阶段，管理层级关注的重点不太一样，但整个最高管理层仍然要经常回顾这四点，从而保证战略从虚落到实。

三、战略一致性：要成为连接企业内部和外部的纽带

在战略的四个核心要素之外，战略定义的另一个重要内容是战略的一致性，它与制胜逻辑直接相关。战略的一致性是所有的战略要素相互咬合、相互支持、相互强化的过程，并从横向、纵向以及时间段上，共同把公司的战略目标进行深层次的分解与对接，形成完整的多维度体系。

在战略一致性的特征中，最重要的一点是，战略要成为连接企业内部和外部的纽带。企业内部有目标、价值观，有组织、系统、资源、能力等要素，外部有客户、供应商、竞争对手、政府、环境、文化、技术等要件。所谓战略就是公司从外部获取收入的一个通道或者连接方式。企业要把内部的资源变成可以交互的产品或服务，并与外部进行交换。如果这一纽带能够保持畅通，这种交换体系就始终存在。如果连接失灵，企业就会面临挑战，甚至可能导致破产。

1.华为的成功在于始终保持与外部强关联的、畅通的连接

企业内部最重要的工作是管理，而管理的天职是保持秩序。当企业规模达到几千、几万人甚至更多的时候，内部对规范性、秩序性、稳定性的要求就越来越强，同时，组织内的惰性会随之而来。与此相反的是，企业外部的变化不但快于内部，并且常常是瞬息万变的。久而久之，这种内外部的差异就越来越明显，使企业内外部的动态平衡难以保持，甚至受到破坏。企业所有的收益都来自于外部，不得不保持与外部环境的强关联性，使资源的交换保持通畅和高效。如果组织做不到这一点，企业难以跟上外部的变化，内外部连接失衡，战略一致性的纽带断裂，战略也就失效了，企业就会面临失败甚至是破产。这时，就要在保持内部稳定性的同时赋予集体以灵动性，使企业内外部长期处于动态平衡之中，以适应外部环境的飞速转变。这是非常困难的任务，目前还没有看到任何一家组织能够轻易找到非常有效的应对方案。

所以，保持与外部强关联的、畅通的连接，也是企业制胜逻辑的重要部分。这一点，可以按照德鲁克的“企业的理论”解释。大部分西方企业都在学习“企业的理论”，中国改革开放三十年来，也有一些优秀的企业，比如华为，学到了精髓，并且获得了成功

2.优秀的企业有自己不可复制的生存“土壤”

理论是艰涩的，向成功企业学习似乎更为简单直接。所以，很多企业就向这些标杆企业学习，在熟知了华为、沃尔玛、苹果、谷歌等优秀企业的商业模式和管理实践以后，往往试图效法，但结果却是“东施效颦”。不但根本无法照搬优秀企业的管理实践，反而忘记了企业自身成功的道理。于是，很多企业家“哀叹”：成功的企业是学不会的。这是为什么？

每个成功的企业都有自己在市场历练中总结出来的独有的理论，这是企业自身发展的逻辑。所以，只有找到这个仅属于自己的逻辑的时候，对企业而言，才意味着成功。某种意义上来说，企业自身发展的逻辑是一种匹配。大量数据证明，影响企业长期利润的因素有将近三百个，假如分三大类的话，每一类都可以分为多层，每一层又可以分为多种因素。所以，一个企业能否成功并不是一两个因素的作用，而是数百种因素之间多层次、多维度的精巧适配。古人说：天时、地利、人和，只有当这些因素得到了好的匹配，企业经营运转顺畅，内外部的一致性变得非常强，才会形成正向的强化。

但是，企业在对这些因素进行匹配，不断向其他企业学习的时候，往往忽略了自身与标杆企业之间的差异。而每一个企业从起步到发展再到成功的不同阶段，其外部环境往往存在很大差别，包括时代、市场环境等等。很多情况下，这些外部场景是无法还原的，企业只能总结出内部的一些成功做法。

所以我们看到，不论是华为，还是IBM、思科、谷歌，它们的成功都是内外部的吻合。从企业内部看，在发展过程中，因为规模的需求，它的做法必须有一定的延续性和稳定性，要制度化、规范化、稳定化，不断总结出最佳实践来。比如在我看来，华为无疑是中国最值得尊敬的企业，它有太多值得学习的地方，尤其是在方法论层面。可以说，华为的整个管理体系和管理思想为中国企业管理提供了非常丰厚的原材料，从中很有可能成长、沉淀出中国的管理思想来。