但是，这些最佳实践通常有其适用的边界，而常常被我们忽略的外部环境的变化，才是这些标杆企业最佳实践的“温床”。比如，在大众创业、万众创新的背景下，很多企业要学习华为或者万科的股权激励或合伙人制，但是，因为企业生存的土壤不同，其外部环境具有一定的不可复制性。99%的情况下，别的企业赢的道理未必能成为“我”赢的道理，因为没有任何两家企业是完全一样的。仅仅效仿某一个成功因素，不但是作茧自缚，而且很可能会以失败告终。这就是优秀企业我们学不来的关键所在。

3.制定企业战略要标杆企业学习适配自身的方法论

但是，也许可以从适配的角度去学习。90年代初，当华为的体量还很小的时候，我正在华为的竞争对手——ATNT工作。那时，ATNT 给工程师的薪资标准是七八千块每月，在当时已经算是很高的待遇了，但还是招不到好的工程师。后来发现，之所以招不来人，是因为很多优秀的人才都被招到了华为的麾下。华为首任轮值CEO曾告诉我，任正非是一位非常有理想、有情怀、有抱负的人，他有很强的分享意愿，不惜以高出市场价几倍的待遇来“招兵买马”。一大批高素质的优秀人才，包括清华、华中理工等名校的毕业生，非常愿意到华为去工作。尽管华为的人才流动性也很高，但大浪淘沙，那些精英中的精英就留了下来。在努力践行待遇留人的人才解决方案的同时，华为还特别“不耻下问”。他们始终笃信知识的力量，坚持聘请包括“华为六君子”在内的各种外部专家、顾问、咨询团队来共同进行企业内部建设，逐步构建出一套优秀的价值分享体系。在“以奋斗者为本”的思想基础上，持续层层绑定、激励优秀人才为它服务，经年累月，自然发展壮大成为了中国第一。

与此相反的是，很多企业，尤其是中小型民营企业在创立的时候，因为资源有限，老板没想到或者没能力注重对人才的培养。曾经有好几家上市公司的老总对我说，他们在创业初期能招到几个高中生、中专生就觉得很感激了。而企业在上了一定规模以后，很多创业元老都走上了管理岗位，但他们的知识结构并不能适应企业和市场发展的需求。在这种人才起点很低的情况下，贸然采取股权激励政策，可能会解决人才动力的问题，但并不能解决能力的问题。

没有一定的人才积淀，简单地学股权激励的“皮毛”，不但可能达不到预期，反而可能成为一剂“毒药”。

因此，出于自身逻辑考虑，企业战略一定要具有全面性。如果能够像任正非那样选择一个没有天花板的战场，当然是最好的，但是这样的战场寥寥无几。所以，科学地选择战场是每一位企业家的第一要务，然后就要认真考量在这个战场“赢的道理”，想清楚有哪些要素能够保证我们打胜仗。再然后，就是根据这些要素去适配自己的战略体系。当这一切条件都具备了，经过长期的打磨与沉淀，企业自然就会找到自身的战略逻辑，提炼出指导企业增长的理论。

从这个角度来说，在制定企业战略的时候，向标杆企业学习的不是方法，而是方法论，学习它的方法是怎样产生的。懂得了优秀企业的方法论，了解了方法产生的道理，就可以进一步分析企业目前的适应边界，哪些是与我相关联的、可以借鉴的，然后再去小心地借用。

4.任何内外部变化都需要企业重新思考战略

以上企业间相互学习的情况，其实同一家企业内也存在类似的情况。有一家世界知名的美国企业，曾经在哈佛商学院一些教授的指导下，成功打败了当时美国市场上的另外五大竞争对手，沉淀出了一套非常完善的市场体系，坐稳了全美行业内的第一把交椅。为了实现扩张战略，它来中国收购了一家大企业，并试图把美国的那套体系在中国复制。当时，他们亚洲区的负责人来上我的课，把这套方案作为课堂作业交给了我。我告诉他，中国的市场结构与美国有很大不同，对这个产业的业态而言，两国有不同的商业逻辑。在美国获得成功的模式，如果不能适应中国市场的环境、体系与结构，未必能成功。他当时自恃请了英国著名的咨询公司，我的建议并没有引起他的重视。事实印证了我的预言。大概在四五年之后，他打电话告诉我，那家公司关门了。

这个案例告诉我们，不管是哪家企业，不论有多成功，只要外部环境发生了变化，在进入到一个完全不同的细分市场或者遇到了不同的竞争对手的时候，都必须重新思考战略，必须使之与新的外部环境相匹配。

而从另外的角度看，企业在发展壮大的过程中，内部也会发生很多变化。事实上，很多上市公司在引入一大笔投资以后，会很快开始并购之旅，迅速开展出大量新业务，从而给业务主体带来了很大的变化。而面对内外部环境的迅速改变，整个高管团队的思想体系、战略指导思想，甚至是业务能力都需要进行重新判断和调整。但遗憾的是，很多创始团队并没有意识到这种变化，不能做出相应调整，使得内外部的张力越变越大。相应地，战略则越发薄弱了起来。最终，在遇到一些重大突发事件的时候，即使再大的企业也会因链条的断裂而遭受重创。

综上，战略包括四大要素：愿景目标、战略定位、制胜逻辑和重大举措。战略三大特征中最重要的一个特征是战略的一致性，它是连接企业内外部的纽带，与企业的制胜逻辑直接相关。

四、把“根据地”做强

1.“根据地”是企业增长的出发点，是竞争对手“打不死的业务”

持续增长战略建立在对战略的基本理念与基本理解的基础之上。战略的增长共有两维：

第一个维度是增长的方向。增长的方向要有一个出发点，就是增长的“根据地”。从企业生命周期来看，如果企业没有根据地，当活下去还成问题的时候，没有必要谈增长。很多老板的报负非常远大，总有一种时不我待、只争朝夕的紧迫感。但是，企业并不是一个根据意愿来变化的组织。增长也要从起点开始，企业要有自己的根据地。当企业做到了一定规模以后，首先要想清楚的是，我到底是做什么的？核心业务是什么？看似简单的问题，得到的答案却超乎想象。我曾经问过不下五六百名同学，大概只有三五个人能够比较精准地说清楚这个问题。

曾经有一个国企上市公司，做得很成功，是行业老大。但是，在企业成立的25年里，始终把两块业务混为一谈，没有人能说清二者到底存在什么关系。经过分析，我发现尽管二者有一定重合，但却是两套完全不同的业务。这家企业以前对自己的定义是做品牌，但品牌销售只占全部销售的8%，另外92%的销售都来自于零售。也就是说，它需要通过零售来养这个品牌。零售业态的自身逻辑跟品牌是完全不同的。如果一家企业不清楚自己的核心业务是什么，整个企业的战略逻辑甚至所有相关的举措、资源的匹配以及管理体系的各个方面都会失衡。

所谓根据地，就是要看这家企业有没有一块竞争对手无论如何都打不死的业务。这样的追求似乎很理想化，但企业至少要有稳定的现金流，有一些相对忠诚的客户，有一种可以扩张的商业模式。当各种条件都相对具备了以后，稳定的根据地就形成了。

所以，企业在谈增长之前一定要认真分析自己的核心业务是什么？找到合适的定位与市场细分，才可能建立更好的根据地。然后，还要认真研究根据地的前后左右，包括外部空间、内部模式、有多大潜力等等，并慢慢培育出能在市场上扬名立万的核心业务，把根据地做成比较强的业务群。这些业务群是企业在市场中步步为营向外推进的基本单元，能够开拓出更大的市场空间，使企业做大做强。如此，当企业在行业里进入领袖阵营的时候，就会有大量的资源积累，也会发育出很多边缘市场的机会。

2.站稳“根据地”再选多元化路线

战略增长，第二个维度就是增长的时机。企业在资源积累到一定量级的时候，就可以开始尝试一些新的增长举措。当面临新的增长时，企业可以开始考虑选择专业化还是多元化的路线。在中国，针对专业化和多元化的问题已经讨论了20多年，至今也没有定论。事实证明，无论是哪一种选择，都有很多成功和失败的案例。我认为，专业化和多元化矛盾本身是错误的。所谓专业化和多元化其实只是度的问题，并无严格的区隔。没有一家企业是绝对专业化或者绝对多元化的，专业与多元只是一组相对的概念。企业的核心业务有六大要素，当这六大要素的重合度越高，企业的专业化程度就越高；反之，这六大要素的重合度越低，企业的多元化程度就越高。

在持续增长的战略思想体系中，我将多元化与专业化问题分解为三个方面。在我看来，企业要持续增长必须要多元化，问题在于什么时候开始多元，又怎样进行多元化处理。从某种程度来说，这两个问题是包含在专业化和多元化悖论当中的。当我们把专业化和多元化看成一组相对概念的时候，问题的实质是怎样实现现有业务与新增业务的动态平衡。

一个企业如果长期坚持纯正的专业化路线，会遇到很多问题。尤其是在中国，外部环境的变化可能是全世界最高的。外部环境变化如此之快，使各项业务极难一劳永逸、永不衰退。在这种情况下，如果企业坚持走专业化路线，试想一下，假如整个产业都不存在了，专业化又将走向哪里？皮之不存，毛将焉附！这样看来，多元化是一种必要的选择。

但是多元化所面临的挑战是多样性和复杂性。如果企业的应对体系跟不上外部环境的变化速度以及复杂程度，盲目的多元肯定会失败。很多多元化的企业之所以做不好，是因为多元、复杂又相互关联的业务，需要从个体到群体的整个组织都具有强大的能力。这也是很多风云企业最终死掉的原因。一失足成千古恨，新的业务很有可能会成为企业的滑铁卢，它不但不能拉动增长，甚至可能将主业都拉下水。

如何降低多元化的风险？简单说就是八个字：“做强主业、相临扩张”。“做强主业”是指企业首先要把主业做强，站稳根据地，这时才有做不熟悉的业务，甚至是别人的业务的资本。“相临扩张”则是当主业做得很强的时候，应当趁早去培育新的业务。培育新的业务不能盲目跟风，一定要找到与自己形成关联性的维度，扎扎实实一步步培养，使整个业务的发展呈螺旋上升的趋势。一旦攻入相临市场，或者在公司内部创造了一个新的业务机会，就相当于企业的二次创业，会有很多新的要素要考虑。比如：应该找什么样的机会？到哪里去找机会？机会来了怎么评估？选准了机会怎么进入？进入以后如何把思路落地？这一系列问题都需要有充分的考量。

这与一个多子女家庭有几分类似，孩子多了会吵闹，怎样让他们和平相处其实也是需要智慧的。在目前的组织中，还没有看到一个相对完善的解决方案。郭士纳先生1992年接管IBM，1994年就开始探索新的业务开发方案。但经过了十五、六年，也没有找到特别轻松、灵便的方法。目前，IBM又面临着第三次转型，最终能否成功，还有待观察。

如何确定增长方向？简单地说就是从核心业务逐步向外扩张。当企业活下去不是问题的时候，就要开始对根据地进行梳理，把核心业务做大做强，力求成为行业翘楚或者成为细分市场的领头羊。然后，可以根据关联程度寻找相邻市场，并把这些新的业务与主业进行非常精巧的匹配。这时，企业需要更新整个业务系统，并对其进行重新评估，确保整个业务体系形成相互促进、相互延展、相互强化的局面，并使它们保持良性的运行。

五、战略实施的“双翼”：正确的方向和强大的组织执行力

在保证了思路和方向正确的前提下，就涉及到具体的战略落地。我为战略落地设定了五道关，其中最为重要的有三道关：

第一，战略任务清晰。当企业确定了要做哪一步，并且有了明确的自身逻辑以后，就要把它分解成为清晰的战略举措，并将重大举措分解成为清晰的战略任务。

第二，打造个体的能力与组织能力。这个能力是针对企业最强的竞争对手而言的，而不是相对于自己的主业或者是过去。

第三，组织执行力。清晰的任务和强大的能力并不能确保战略落地，还有一个重要的部分是组织的执行力。执行力是由动力机制保障的。在企业里，能力与动力相辅相成，二者之间存在一些必然的联系。一般来说，没有足够能力的人，通常也不会有动力；但是一个有持续动力的人，他会有主动提高自己能力的意愿和行为。对组织而言，强大的动力机制是保证整个战略体系落地的必要手段，所以要有一个涉及到组织架构、岗位、流程等的多维度设计，使每个个体动力都能够被充分地发挥出来，进而形成强大的群体动力。

简单地说，正确的方向和强大的组织执行力是保证企业战略实施的一双翅膀，它们的相互促进和相互保障，共同推动了企业的发展。