因为这个，公司的每个人都对这套体系积累了足够多的怨气，人人都有对它进行改进的主意。就像公司在打广告时会征求大家的意见一样——因为我们整天都看广告并且会买东西——在绩效评估的事情上我们也都要工作并且被考核，所以我们都能提供对这套体系的洞察和看法。跟对现有体系的各种奇闻异事心怀不满相比，从头设计一套体系就很不一样了。

鉴于厉害攸关的东西太多，而且对于如何改进这套体系人人都有想法，实际的事实是非常复杂的。你可以编撰一套规则出来，但是大家实施规则的方式你是写不出来的。

你可以迭代，追加越来越多的规则，越来越多的检查和平衡，但最终一套已经花费太多时间的流程会变成令人崩溃的负担。甚至在此之后，从统计上来说也会有很多人不会满意。到头来，经过几个周期等大家都有经验之后，绩效评估体系本身就变成了一场庞大的、会牵涉到金钱、士气、职业生涯等利害的多人游戏。

因此，任何系统最好的办法是定义变量，并且要认识到，按照定义，无论做出什么样的选择、无论在系统内工作的是什么人都不会是完美的。如果某人认为其结果不是朝着好的方向倾斜的话，他可以视为在作弊。或者一个人也可以视之为做对的事情，如果他认为结果是朝着正确的方向倾斜的话。

我自己的经验，是这里面太复杂了，想完整编纂出一套体系来是毫无意义的。相反，每个人只需用开放的心态和现实的眼光去审视其挑战性程度，然后在整个对话过程中反复掂量这些变量即可。如果光考虑其中一个而排除掉其他的，这套体系最终就会崩溃。

在建立一套绩效评估体系时，以下是必须考虑的10个最常见的属性：

1.确定团队规模。

“类似”员工（工作职能、资历、精通程度、责任）数需要有个临界值，达到这个临界值任何体系才有可能。如果人员不到100的话任何体系都不会真正见效。

与此同时，人数达到100的话就有了足够大的样本数量可看出绩效的差异性。在认为唯一公平的评估方式，是熟悉他们的工作的员工与一个需要很多数据点的体系之间总是会有冲突的。实际上，大概会有1到5个人对某人的工作非常熟悉，不过换种说法任何一位经理大概都能熟悉5到50人的工作。

到了一定时候，这套体系需要每一级管理层都基于不完整信息交流来对人进行公正的评估。团队规模也很重要，因为小小的“取整”工作也会变得非常棘手。想象一下如果你需要找出10%的人，而你的团队只有15个人是什么情况。

你显然要么选1个要么选2个人（如果这10%是“坏”的话就取1，如果是“好”的话就选2）。然后想象规模变成15000人。那么筛选的就不是1500人，而是1000或者2000人。这种取整相对预算来说不是太抠就是太贵了。

最佳实践：把系统根据资历和角色按100人分组。

2.综合考虑资历、工作职能以及项目并不能创建出一个同等群体。

想定义一个刚毕业的新员工相对于一位工作已经10年的老手的贡献，或者设计师相对于QA工程师的，经理相对非经理的，或者前端相对于运营工具的贡献——这些都是极其困难的。

当整个评估流程顺着管理链往上走时，总是会出现这种功能紊乱，总是会出现偏见——曝光率最高的人、工资最高的人或者工作、最稀缺的人才、比较了解的工作等等。

在这一点上，没有什么东西是天生邪恶的，但是如果那些沟通的结果是这些维度上的人获得更高的评价/薪酬的话，事情就会迅速变得棘手起来。如果这些群体规模达不到上面一点的要求的话，处理起来就比较有挑战性了，你得找到必要的平衡。

最佳实践：尽可能在项目团队内基于资历和工作职能定义同等群体。

3.针对目标衡量。

基于预定义的目标，来设定评估和薪酬系统是完全有可能的。这么做有两件事情是一定的。

首先，无论你认为评估流程可以节省多少时间，你都需要预先花时间走一个精心设计的目标设定流程；

其次，任何复杂度的任何努力都没有办法设定独立的目标，所以一旦不能实现目标，事情就变成了记录什么地方出了问题。

一旦每个人都意识到自己的薪酬要取决于其他人时，整个工作流程就被乌云笼罩，被无休止的责任、期望设定等跟实际工作没有关系的讨论占据了。更糟的是，管理层总是会说：“目标是你定的，所以你应该搞定它。”

评估流程中再也没有比实际设定目标但是目标又是包含了各种复杂构成更具挑战性的了——如果这是一个需要创意的目标，则敏捷性、Pivot（转型）和学习都会是过程的一部分。

最佳实践：让个人和经理达成可培养技能的熟练感以及项目成功感的目标，同时把评估聚焦在对更大使命的相对（量化的）贡献度上面。

四.理解跨组织的绩效。

绩效评估总是相对的，哪怕对比的是职能类似的组织（比如工程师）。如果一支团队刚刚做完一个版本，而另一支刚刚开始一个新版本的工作；或者一支团队做的时原有业务，而另一支做的是新业务；又或者一支团队没有竞争对手，而另一支跟别人打得头破血流；一支有很多销售支持，而另一支没有等等……

很多情况下，都没有明显的“比较”不同团队的手段，但你又需要在不同程度上进行这种比较。此外，评估到了某个时候，相对比较的基础可能会发生极大变化——比方说，某个管理层对不同团队完成情况的考核角度，可能根本就不是那些团队成员在日常工作中能够发挥影响的。

最佳实践：不要让不同组织陷入到为了薪酬互相争夺的情况，应该通过共同规划和执行相同的目标来培养跨团队协作的氛围。

5.维护一个融评分和奖励于一体的体系。

一般情况是评分体系有一套，奖励体系又一套。有人认为这是必要的。有人认为这纯属多余；有人非常关心其中一套，但只有对另一套非常满意，或者非常不满意的时候才会这样。

其实，可以形成一套让这两者完美关联到一起的体系，这样的话他们就可以说分设两套是多余的了。一套相关性很弱的体系倒不如让它脱钩，因为无论是牵涉到的个人，还是经理听到的，都是他们想听的或者说一套做一套。

与此同时，我们都习惯于“分数”，但9.67%的奖金感觉就不像是分数，因为你不知道它的相对意义是什么（所以即便大家想要按绝对来打分，要不了多久他们就想知道自己的相对位置在哪里）。

最佳实践：评价要清晰，让个人知道自己相对于同等群体站在什么位置，薪酬也要基于此来分配，经理要非常熟悉工作，能够在一定的既定评价范围内调整薪酬分配。

6.写绩效评估不是断案。

Amazon上面几乎所有关于绩效评估的书，关注的都是评估的艺术。你的绩效评估不是审判，写出有力或者有创意的报告并不能决定过去1年/月/季度的成败。对于希望让自己的绩效亮丽的个人如此，更重要的是对于希望弥补缺乏反馈/行动的经理来说更是如此。

绩效评估过程最糟糕的时刻是，当员工仔细分析经理的点评并且试图反驳，或者当经理拿出一堆举证某事的新例子（事情发生的时候经理当时却没有说）时。

最佳实践：降低这份文档本身的作用，明确它不是该流程的决策工具。

7.排名和标定是不一样的。

关于“员工排名”的概念说得已经够多了，也就是给一个群体的每个成员一个排名分数的过程。这样的流程永远永远都是非常糟糕的流程。

这样一套体系根本就不会有那种程度的精确性。你怎么去解释一支百人团队中排名第63和排名第64之间有什么区别？标定的做法，则是上述在同等群体额度成员之间的相对绩效。这群人的规模和数量是固定的，只要人员规模充分，几乎可以确定能够避免对边界情况无休止的讨论。

最佳实践：定义绩效组将团队成员划入，但是就不要再跟其他组别一起进行大排名了。

8.鼓励卓越团队。

大多数经理，都认为自己的团队是卓越团队，而且是唯一卓越的一个。表现出色已经被被招进团队。表现不佳的不管当时是怎么进来的，自然也会被踢走。结果表明如此。实施绩效评估系统变得越来越难，因为组织变得越来越强大越来越高效——理论上应该是这样的。

与此同时，这种情况不可能一直都这样（引进了新球员的球队也不可能在整个赛季都一帆风顺）。在一个动态的系统里面，会有些年是某支团队表现非常出色，而有的年份就不怎么样，但是从绝对意义上你是没法知道的。

绩效评价最僵化的元素就是，假设特定的团队或者个人已经达到了高峰，他们就是表现卓越的，因此这套体系已经不再适用了。不管这个团队是100人的工程师还是火力全开的执行团队，说这套体系不再适用是很诱人的。

但如果这套体系不适用的话其实你就没有体系。也许你的组织会有“终身职位”的概念，或者你的工作职能，主要是按照基于量化指标的配额提供薪酬——这些都是采用不同体系的办法。

最佳实践：做一套适用所有人的体系，或者做多套体系，制定清晰的规则规定哪些人适用哪一套体系。

9.允许例外就会制造出一个以例外为基础的流程。

当团队把所有可能的约束都加进去，并且尝试对一个人的绩效进行最终评定时，往往会有感受到所有规则的痛苦之倾向，然后就去建立一个例外的模型。

比方说，你可以或有个10%的组但是允许有1%的例外。这样就总是会得到了一个9%或者11%的组，结果要取决于增加例外或者排出例外哪个更好。如果经理有权给排名低的人额外的钱，同时少给排名高的人一点钱的话，大多数人都会感受到这种自相矛盾的信息。所有这些例外会迅速渗透到组织和个人，最终例外就会成为流程的正常部分。

最佳实践：如果制订了一套体系，那就坚持原则，不鼓励有特例。

10.全方位拥抱多元化。

在绩效评价和奖金的发放方面，甚至在同等群体里面出现千篇一律的倾向太常见了。这些，都可以通过任意数量的职业特点（这些特点可以视为风格或者实际表现特质）表现出来。

这方面我听过的最早故事之一，讲的是一名经理，他喜欢让大家为增加功能制订比较激进的目标——不幸的是缺乏衡量工作质量的手段。团队的其他成员会同时关注功能和质量。相对于bug数量很高的那个人，落后组的成员感觉自己很不利（因为前者只有数量没有质量）。

与此同时，这种团队往往是做出了很多功能，但是收尾工作很长的那种。绩效评估的完成时间不一样，这个故事的结局也会不一样。可能这两种工作风格都可以接受，但是不欣赏“稳扎稳打”的风格，就是经理接受风格多元化的失败。同样地，个人特质也总会有安静与大声，口头与书面等等之别。

最佳实践：任何强大且可持续的团队在各个维度上都是多元化的。

三个应对技巧

关于适用于组织的绩效评估，和薪酬分配办法还有很多东西可以说。说过的东西里面有太多都是负面的，而且都是一种“我们 v.s 你们”占主导的口吻，或者更糟，就认为这一切都是经理的错。