一、阶段挑战，

如何正确评估业务的发展阶段

1.创业者都需要“转变”

伊查克·爱迪思在《婴儿期，领导的转变》中说：“从当初拥有创业想法，对未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。”对于这句话，我的感受是：每一位创业者其实都需要一个转变。

意思是，在大家各自的生活、工作过程中，有了一些新的想法，有了创业的冲动，或者有朋友提议，“我们一起来一些新的尝试吧。”当这些新的尝试仅仅是想法的时候，是非常简单容易的，在任何环境里碰头讨论就好。但是一旦做出选择，需要经历漫长的转变过程。通过观察，我们发现，大家不仅渴望活下来，还想活得更好，但是在活的过程中，你要不断地转变和改变。

2概念：企业生命周期理论

伊查克·爱迪思博士提出生命周期管理理论，在国内，他的观点并没有像德鲁克的管理理论一样受肯定。但是，他的观点随着创业思潮的涌动正慢慢地受到重视。他认为，一个企业可能会遵循这样一个周期：

最开始是蜜月期，如同孕育生命一样，我们萌生想法，与初创团队开始琢磨这件事，筹措相应的资源，把一个想法转变成相应的现实。接着就如同每个人的生命要经历的过程，从婴儿期、学步期、青春期，直到壮年期。研究者还发现，企业的成长，如同人类成长的烦恼一样，在发展到青春期和壮年期的时候，有两个波折，这两个波折最容易出现问题。

（1）想法在婴儿期夭折的概率非常高

因为从想法变成现实的过程，会受到大量的外部冲击和影响，如果你意志薄弱，你可能就退出了；如果你有幸坚持下来，你会面临更大的挑战，随着发展阶段目标一步步的实现，随之而来的，或许会是源于创业团队或者是家人，甚至是家族的束缚和影响。

例如，当我们的产品、模式经过千辛万苦之后，被市场认可，可能就有“伪天使”以高价建议我们出手，团队成员能不能经受诱惑，面对人性的挑战。

（2）学步期和青春期也很危险

因为这段时间需要承担裂变式增长，这个增长可能引发内部 “分赃”不均，有团队成员要掉队等类似现象。

面对这样的现象，我们如何过渡？如何帮助大家共同去面对？（后文详述）例如，最初白手起家的时候，爱人为了支持你，会同意你把房子卖了去创业，后来发觉家人需要更安稳的环境。

3企业生命周期理论的3个核心结论：

结论1：可以根据生命周期中每个阶段的特征，诊断现实企业中的问题，区分出哪些问题是正常问题，哪些问题是异常问题。

伊查克·爱迪思博士在这本书中，介绍了每一个不同的阶段可能会面临的正确的问题跟异常的问题。以及帮你准确发现你现在面临的问题中哪一些是正常的，哪一些是异常的。每一个创业者都需要去审慎观察。（下文有详尽案例）

结论2：企业的活力强度，由“执行力、职责要求、创新创业精神、资源整合”四个部分组成，并在不同阶段产生不同的影响。

面对来自于这4个方面的挑战，有可能是单一的，也有可能是多元的，彼此之间会相互影响，从而形成对企业活力强度的综合影响。

结论3：作为一个生命体，在不同的发展阶段，都有不同的特征和问题，可以对号入座，形成共识和共鸣，从而做到防范于未然。

以发展周期作为参考，可以为大家提供一个下图中类似“检查清单”的工具，帮助大家做自我检查和反思，判断我们现在遇到的问题是什么，如何更好地解决。

举例：企业婴儿期会遇到什么样的问题？

我们可以通过简单对比同一维度的“正常问题”与“异常问题”，加深这个理论对问题的理解。

婴儿期，到底该是以产品为导向，还是以销售业绩为导向？

如果我们在初创阶段因为模式有待完善，产品需要市场的认可，就可能面临来自市场的种种问题。

而这其中，客户预期是多样化的，需求更是多变的，你如果仅仅是按照客户的需求走，可能产品早就没了。

我们如何看待自己与投资人的关系，守卫森严，还是批判审视？

我不知道在座各位有没有质疑过投资人。

质疑投资人是应该的。因为在这个时候，投资人对团队的承诺，以及团队对你的承诺都是包括在内部缺乏应有的管理规范的，这非常正常。

如何看待现金流的问题？是不是计划内，可预期的才是关键？

过早出现负现金流，而且是你计划以外负现金流。在你计划以内的负现金流是可预期，你也有相应的应对策略，过大的负现金流就会是一个奇怪的现象了。

初创企业到底要不要建立体系化、规范化的管理体系？

在这里我将有关管理、制度，授权与专制的正常问题，合在一起说。

曾经有研究者调研了许多千人以上规模的企业，发现员工和HR的比例大概是100：1，最有效的区间是1000人规模的公司由10-11个人的HR团队去对应。

而往往初创期的企业规模不可能过大，参考邓巴数字（150定律），我们可以设定组织规模在150人以内的公司不能不需要过于繁琐的组织结构或权责划分体系，从而保持组织的灵活性和容错性。

150人以下规模的公司，不需要非常严苛规范的管理，因为无论是CEO个人的精力，还是团队所承担的业务，管理者基本上都应可以承受应有的弹性和管理的幅度

但不能忽视的是初创期的企业文化，可能会带有强烈的创始人个人色彩，也可能因为行业背景，而携带着丰富的亚文化特征，但无论是企业文化、组织文化还是团队文化，都是领导者自身行事作风和价值观在“水中的倒影”。

初创期的公司没有太多规矩，也没有什么授权，几乎公司内部的事务都需要跟CEO确认，但不至于定午餐也要找CEO的，所以，在这个阶段创始人做得到自己一个人说了算。但在这个过程中，你要很愿意听取别人的意见。

同时，你一定会犯错，这是正常的，你不要认为自己是圣人一样，从来不会有任何错误。

这里最后一条叫做“仁爱的专制”，对于婴儿期的企业，专制是必然的，前面若干条的结论就是专制，但是在这个过程中要仁爱，仁慈。

二、人才策略，

企业如何匹配适宜的人才引进与发展机制

1.不同业务发展阶段，匹配不同人才

当我们将伊查克·爱迪思博士所提出的“企业成长轨迹”依据增长趋势划分为几个大的阶段时，我们会发现这条曲线的不同阶段，业务增长的速度有所不同，我们可能面临的人才挑战也各有不同，应对策略也不尽一样。

A.在初创期，人才是仅次于“产品”的最大问题，我们正在丧失源头的竞争优势，而人力成本也一度再创新高。

从猎头、校招数据来看，比较靠前的有算法、视觉分析岗位等技术背景的人员。从既往专业机构发布的招聘数据中可以看出，算法工程师这个岗位，除全球老牌科技公司趋之若鹜之外，BAT及BAT体系中的生态公司基本上把所有的人才都招走了。

有一家以个性化内容推荐为主要模式的企业，对一名算法方向的应届本科毕业生，已经开出了近35万的年薪。

在这样的人才市场竞争当中，我想大多数初创企业是不可能花这么高的价钱去请一个刚刚毕业的孩子。

当我们可能面临丧失源头竞争力的同时，我们的用人成本也在默默地不断提升，因为我们将被迫去花更大的价钱买那些更成熟的人，因为行市上扬，趋势不可逆。

B.在快速成长阶段，而面临的关键问题是如何高效地复制经验。

很多快速发展的公司面临的问题是，已经具备了一定的成功的经验，那么如何让更多的人、更多的员工去掌握这些成功的经验，其实是内部经验复制的效率问题。在这个背景下，有很多公司会去做一些培训，做一些知识沉淀工作，把自己已有的工作沉淀成具体的内容来分享。

2.如何掠夺人才？招聘，招聘，校园招聘！

第一个招聘：是指社招中的普通招聘。

我想跟大家去分享一个观点，在传统标准化的招聘中，初创阶段的企业们喜欢招什么样的人？是信任的人？还是有潜力的人？或是曾经有过创业经历且失败的人（因为他们懂你，和你有共鸣）？

先看看谷歌的社招，在一次交流中谷歌的朋友跟我们说，谷歌的社招周期超过8个月（8个月以上）。也就是说，你要去应聘北京或者上海的职位，从投简历到入职至少8个月，加急也要6个月。

这在中国可能是完全不能接受的，作为一名求职者，谁有6个月时间去等？而这背后蕴含这谷歌的一个核心假设：“我们要用最严格的标准，去选拔最合适的人”。

所以，谷歌的社招流程是需要批到美国本部的，在面试环节，还会邀请来自全球的谷歌工程师与你交流。因为在谷歌可能你面试的目标岗位中国区只有一个人，而你的日常工作就是要求你与这些来自全球的同事一起工作，所以他们都有权利决定你是否可以留下来。

与谷歌的流程漫长不同，亚马逊的招聘标准中提出：我一定要招比我们更优秀的人。

怎么才算优秀？即比当前在岗人员水平高25%以上的人。这又是为什么呢？是因为亚马逊认为：如果跟现在在岗人员的能力一样，我们就不可能比现在做得更好。

所以大家一定要大幅提升你们在招聘过程中的招聘标准。

第二个招聘：猎头

可能对于创业公司来说，用猎头资源是相对奢侈的一件事。我想提醒大家，在使用猎头资源的时候一定要审慎。

因为猎头公司对于你是不够了解的。比如在以前的猎头合作当中，对方一般只着急了解岗位的薪酬贷款、组织层级等基本信息，之后他们就开始去找简历了。

这是多么荒谬的过程，他根本搞不清楚我们团队是什么样的、我们文化是什么样的，只问了需要什么样的背景的人，就去筛简历。

所以，尤其对于初创企业，要掠夺人才资源，非常关键的2点：①提高人才标准；②审慎使用猎头资源。

在这个过程中，我们一定要把握好我们人才的入口。因为我们发现，一旦招聘失守，后面为之买单的钱是几何倍增加的。无论是解雇，还是把他放在那儿，都耽误你的时间。

第三个招聘：校园招聘

而在校园招聘的过程中，初创企业的困境就是缺乏自己的“雇主品牌”，但还是有一些方法的。

充分利用创始人自身的影响力，比如回自己的母校做校园宣讲会。谷歌的初创期，就是创始人回斯坦福进行宣讲，动用了大量的校友共同投身自己的梦想，并且形成一定的校园氛围。

所以，我建议在座的各位，如果有可能，你们一定要动员你们的校友力量，如果你来自清华，一定要去做清华的校园宣讲会；如果来自北理工，那就回北理工做一些宣讲。不要因为自己的母校不够“聚光”而放弃漫天星海。

在一个创业公司中，只要创业者自己不回避自己的校友身份，那么“校友”这个词本身就是对大家的一种感召、一种默默的影响。

除了挖掘和发挥校友力量，形成自己的班底之外，还可以依靠大公司的品牌优势。

例如，去年京东发起了一个人才生态联盟的组织，就是邀约京东价值链上下游的不同企业加入我们生态联盟，联合品牌走进校园，生态企业可以借助京东现有的雇主品牌优势，而京东也能帮助上下游企业更好地获取人才。

类似的做法还有腾讯，也在拉着战略合作企业共同走进校园，向大家介绍自己的品牌。也是一种可以尝试的途经和方法。

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