三、组织构建

京东如何搭建抗击风浪的铁军团队

现在创业最大的挑战是什么？

创投圈的牛人会说，对于每一位创业者来说，最大的挑战就是时间，耽误不起，无论是速度还是窗口，过了就没了。

在这个过程中，在企业最重要的是钱和人，这是常理。

1.人重要，那么我们如何做相应的管理？管好核心团队呢？

答案是：“搭班子”。

这是联想非常有名的九个字“搭班子、定战略、带队伍”中的第一句，现在几乎应用在了所有联想系的企业里面。

这里面强调“搭班子”，所谓班子就是指的“核心团队”，在政府就是一届官员，在企业就是核心决策层。

在这个班子里究竟有哪些人呢？我们一起来看一下。

（1）“船长”（领导者）

京东每一年都会评选全京东的“最佳舵手”，我们认为，一个团队里面很核心的角色，就像一个船长一样，能看到未来，看到全局。他来掌舵，决定这块业务往哪块去。

船长的能力组成：①开拓精神；②有勇有谋；③识别和选用人才；④张弛有度。

前面两项相对好理解，而且广为人知，在这里我们强调不要忽视后两者。

识别和选用人才，就是谈领导者的人才决策能力，看准人，用好人，是优秀船长与普通船长的分水岭。

而张弛有度是指你能不能有效地去调节团队的士气，能让这个士气伴随着你业务节奏的需要表现出相应的组织行为，或是应有的士气的表现。

（2）领域专家

这个“专家”，在现在的实际情况下，有可能就是创始人本人，尤其是在技术领域，基本上创业者本人就是这个领域的专家。

他，可能有大型公司的经验，或者做过涉猎、有长期的研究和积累，并且对一些问题有一些深入的理解、看法，和认识的人

换句话说，他不仅能发现问题，还可以找到问题的答案。

（3）执行专家

无论是Facebook还是Google，用人方面都会谈到要快速行动。我们认为这个“执行专家”就是能坚持不懈的把任务完成，毫不含糊地把确定的问题和方向执行到底。

他的具体体现在于能行动、快行动、见成效。

一般而言，在一个公司里面，大家可能会认为有了这三个角色基本上就够了，但我想提醒大家，还有两个角色也很重要，而容易被忽视：润滑剂和看门人。

（4）润滑剂

大家会发现有一些创业公司里面，联合创始人中往往有一个人，他在业务领域中不是大拿，在技术方面也没什么独到的强项，但是他能特别好地把握大家之间的关系，将大家团结在一起，就像撑起帐篷的支柱。

这个人，可以被称为团队中的润滑剂（或粘合剂）。

在京东的体系里面，这个角色由HR来担任，我们叫HRBP。他更好地能化解组织内部因为过高的业绩压力而带来的负面情绪，能帮助管理层之间更好地沟通和协调，能让大家联合在一起，抱成团。同时还可以灵活调用内外部资源。

（5）看门人（风险管控）

看门人，关注的是我们经营过程中的可能存在的风险问题。同时，关注我们是否有有效的应对措施和应对策略，换句话说，有没有兜底方案。

比如说，对于一次新的尝试，最糟糕的结果可能是什么样的？我们在事先是否已经预料到，或者已经有相应的预案和判断？

不仅如此，看门人还需要以保守稳健的态度，看待业务发展过程中的灰色地带，把控红线、底线，预测风险及负面影响。

2.多元化业务，需要区分业务类型

明确了我们业务的生命周期，以及保障这个业务有效推进的过程中有上述因素后，我们退一步来看：公司正在进行的业务中，能不能做一些具体的分类划分？

在IBM的BLM模型中，将业务分成3个类型：新型业务，成长型业务，核心业务。

通过这几个例子，大家对业务类型的划分应该有了一定的理解，在当前的经营体系中，都能用这种分类方式进行划分，就如同大家把自己的三四个鸡蛋，或者五个、十个鸡蛋，摆放在不同的篮子里一样，面临资源的投入差异。

相应地，不同的业务类型要匹配不同的业务策略以及人才发展策略。

例如，针对不同业务类型采取相应管理策略。

下图为企业可能面临的主要业务类型（核心业务、成长业务、新型机会），从价值主张与驱动因素，到业务战略与人才战略，到组织能力，到人才标准维度依次展示出来。

在此，我们可以关注一下新兴业务机会，初创企业的实际经营情况可能与这个类型的业务会有较高的相似度。

在价值主张方面，我们会更关注产品，而创新的人才更渴望差异化的管理，而不是标准化、制式化的管理；初创企业的创始人团队和新兴业务的负责人一样，都需要强烈的探索精神，敢于尝试与创新；而在人才标准方面，需要大家具备从零到一的能力。