从华为、美的、汇川技术、顾家家居等企业的经验看，打造高能组织的方法、举措主要有：

第一，选用优秀学生兵，主要以内生方式培养所需人才（参见第二章）。为从源头上形成人才优势，高能组织从全国（乃至全世界）最优秀的大学中挑选最优秀的学生。中国高校招生规模庞大，大学扩招使优秀学校与普通学校之间学生素质差距扩大（即使“985”、“211”及“双一流”大学，优秀学生和普通学生之间的素质差异往往超过人们的想象）。鉴于此，高能组织普遍采用一流大学“掐尖”、“撇脂”的招聘策略，增厚（后备）人才红利。在操作上，用前置介入方式，如设置奖学金、安排实习、预先植入应知课程等，了解学生信息，增加招录优秀学生的概率。由于高能组织的人才培训培养体系及人才梯队比较完善，因此，对优秀学生加入之后的适应和成长，既有自信也有方法——在某种程度上，这是学生兵模式的前提。高素质的学生，犹如一张白纸，较少过往经验和习惯的拖累和制约，容易认同、接受企业文化；同时，学生素质越高，就越具有自尊和内在动力，也就越容易管理；这些都是高能组织人才政策的原由。

第二，给予优秀学生兵待遇增量，充分利用薪酬杠杆。为吸引优秀大学的优秀学生加盟，高能组织通常会给出超出行业平均水平30%-50%（甚至更高）的待遇条件。一些优秀企业发现，如果高素质学生兵薪酬水平高出行业平均水平10%的话，其所创造的价值就会高出行业平均水平20%。这就是优秀人才的薪酬杠杆效应。最早发现这一效应的是华为、美的等企业。利用薪酬杠杆效应，不仅能创造超额价值，更重要的，是能够形成高素质人才的壁垒。华为成长之初，就有很多关于其用高薪“垄断”人才的传说。高薪酬必然带来高动力，这是高能组织的关键要素。

第三，提升组织的内部张力。首先，给予高素质学生兵较高的业绩和任务目标，响鼓也要用重锤。高目标意味着高压力。顶得住压力、完得成任务的就会脱颖而出；反之则淘汰出局。其次，采用不对称的利益激励政策，利益向关键职位及少数创造价值者倾斜，并且纵向差异较大（例如，普通主管年薪12万元，做到经理就是50万元，做到总监就是100万……）。这两者结合起来，必然造成组织中基层竞争激烈、人员流动率较高。但在系统成长阶段，不必过于担心流动问题。在高绩效目标牵引下，在强劲的激励机制下，只要给人才一个舞台，李云龙式的领军人物就会出现。

第四，建立人才后备营。不过于担心人员流动的前提是后备人才充足。高能组织规划人才供给时，不是“一个坑一个萝卜”，而是“一个坑好几个萝卜”。同时建立多层次的后备人才营机制。例如，管理序列的高层管理者、中层管理者均有接替的后备人选，但不是点对点接班，而是一群人对一群人接班。这样就可以避免在位干部打击后备干部的问题。从笔者的经验看，进入后备干部营的干部，能被激发出30%左右的绩效增量。后备干部一发力，在位干部必然在压力下积极进取。

第五，重视年轻人才的使用。高素质学生兵进入企业之后，经过一段时间的培养、锻炼，大胆提拔使用，使之在战争中学会战争。年轻人才思想解放，敢作敢为，往往能在不确定的环境中闯出新路。实践证明，企业使用的专业技术人才以及管理人员平均年龄比行业平均年龄小3-5岁，是具有竞争力的高效能人力资源模式。而投入产出比最差的人力资源模式是从名头很大的企业招录一些资历光鲜的人。他们到企业里来主要是为了资历变现，其实并没有真正的打仗本事。

第六，建设高浓度组织文化。高能组织是高密度文化之场，是奋斗进取的精神之场，是产生精神力量的加速器。学生兵以及其他人才，只要一进入这个场，就会被感染、同化和激发。而以学生兵为主体的组织，天然有较高的文化统一性和凝聚力。高能组织的氛围是热烈、透明和上进的；其成员具有强烈的建功立业愿望和超越竞争对手、一往无前的勇气。在这一成长阶段，企业文化依然是激情型的，但与机会成长阶段相比，多了一些理性的成分。高能组织有明显的军事组织特征，但由于主体成员是学生兵，因此又有一些校园组织的色彩。

概括起来说，高能组织主要由高素质人才和使之成长的土壤——管理体系——这两个因素所决定。与人才相关的流程制度、体制机制设计是管理体系中最重要的组成部分。体系是人设计的，但反过来影响人、塑造人。在这两个因素中，体系以及其中的机制更重要。有了丰沃的土壤，一定能长出参天大树。

系统成长阶段的企业风险

企业在系统成长阶段，虽然较为顺利，但也容易产生一些对未来成长有不同程度影响的问题。在这一阶段，企业风险主要来自于内部，来自于企业领导人的管理方式。

第一，过于关注短期目标，忽视长期性、基础性的要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措，即行为短期化。例如，在技术及核心能力上倾注的精力、资源较少，等到行业景气过去，才发现除了体量较大之外，并没有基业长青的真正基石（如技术积累、管理平台）。也就是说，企业经营规模大了，但内在的竞争能力并没有随之提升。这意味着企业在“做大”和“做强”之间不平衡，过于偏向“做大”——这实际上是“机会成长”的惯性和路径依赖。“做大”容易“做强”难，能“做大”为什么要下力气去“做强”？与目标短期化相关联，许多企业采取了不恰当的绩效管理：短期任务压力过大；迷信数字；关注结果和关注过程之间不平衡以及以考核替代管理，等等。不当的绩效考核，一定会引发扭曲的行为，势必催生、放大企业的经营管理风险，例如库存过大、应收账款过高、产品品质下滑等。有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，则很容易出现寅吃卯粮、业绩不实、设备过度损耗等机会主义行为。

第二，随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部会滋生官僚主义。部门林立，本位主义严重，相互封闭和掣肘；重权力而轻服务；流程冗长，签字环节众多，但找不到真正的责任人；出现“过度管理”现象（会议多、文件多、控制点多），组织内部“熵”值（复杂度）增加，组织与业务脱节……总而言之，企业活力和效率下降，对外的攻击性和内部的凝聚力也有所衰减。

第三，随着企业经营规模的扩大，企业创始人（领导人）授权的程度跟不上企业发展的要求，一方面不利于下一级的综合性领导者以及企业中的“企业家”的培养（影响未来多元扩张），不利于发挥企业内部多层次主体的自主性和积极性，使组织缺乏活力；另一方面也会出现领导力瓶颈。主要表现为3个矛盾：需要管的事既多且细，时间、精力顾不过来；决策深度和信息深度不对称，即需对许多不了解的事项作出决策；自身的知识背景、专业程度与决策事项对知识、专业的要求不匹配，即需对许多不太懂的事项作出决策。这样，很容易出现重大战略失误。

第四，处于系统成长阶段的企业，组织形态及管理体制通常是职能型和集权型的；这样的治理架构不能容纳企业领导人之外其他内部企业家人才的雄心，不利于内部创业和新兴业务的发育。

第五，虽然构建了初级的管理体系（它需在企业成长全过程中不断迭代和完善），但在应用时常常与企业领导人的“人治”习惯发生冲突。由于规范化的分权机制、管控体系不能完全发挥作用，企业内部基于制度的信任关系建立不起来。圈子里的熟人由于长期交往比较了解，老板使用起来尚能放心，但对“陌生人”（引进的职业经理人）就很难充分信任和放权了。

以体制变革为主题的管理整合

这是企业成长过程中的第二次管理整合。系统成长阶段的高速增长，为企业未来发展壮大提供了物质和人才储备；主营业务的突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。在此背景下，显然需从软性因素角度打破组织束缚、激发组织活力、释放组织能量。就像一个年轻人，身体长得很快，眼看就是大块头了，需换上宽松的衣服。

第二次管理整合的任务是为企业多元化、集团化发展奠定基础、做好准备。这是一次整体性、结构性变革，其主要内容是组织内部责任、权力、利益关系的调整、变化；外部表现则是组织形态和组织架构的替换。

体制变革的主题词是“分”：一是分权，二是分利。这两个“分”常常是有关联的，下面我们将它们整合在一起，说明体制变革的主要方向和举措：

第一，逐步释放股权，吸纳外部战略投资人和内部员工成为股东，从财产权利角度提高企业的社会化程度和公共属性。这是企业成为大规模共同体的前提，也是企业优化治理结构的基础。

第二，与上条相关联，在治理结构的顶层设计上，明确股东会、董事会、经营层的决策权限划分。尤为重要的是发挥董事会的决策作用，优化董事会人员构成（各类股东选派真正具有决策能力的代表进入董事会），适当提高外部董事的比例；确定并追究董事会成员的决策责任，对董事会成员的决策行为进行客观评价，使评估结果与董事报酬关联；完善董事会决策程序。借助本次管理整合基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，解决企业长治久安的根本性、基础性问题。

第三，提高决策民主化程度。一些民营企业需改变长期存在的老板一言堂决策现象。通过委员会制、“红军”“蓝军”辩驳机制、合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

第四，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大、活力和自主性更强的事业部制或矩阵制。无论哪种组织形态，均需同时强化组织中的“业务线”（战略经营单位SBU，以及战略经营单位的集合BG）和“资源线”（亦称“平台线”，即整合资源、提供共享资源服务的职能平台）。一方面为新业务发育、发展打开组织空间、配置组织资源，另一方面打造服务型总部。

第五，采用新的组织架构的同时，调整内部责任权力结构，形成总部和事业部双层经营体制。按照责权对等的原则分权授责，依据战略管控或运营管控的要求，明确事业部责任和权力边界。如果是战略管控，总部不介入事业部的经营活动，主要通过事业部战略、经营计划与预算、事业部主要负责人任免以及事业部投资权限设定等手段管控事业部；如果是运营管控，除以上管控方式外，总部会介入事业部的经营活动（至少介入研、产、销一个环节，如统一采购原材料、统一销售……）。无论何种管控方式，总部通过目标绩效责任书（承诺书）和分权手册规范与事业部的责权关系。此外可划小事业部等机构内部的预算和核算单位，让更多的组织单元感受市场压力，承担业绩责任，同时拥有一定范围内独立经营、配置资源的自主决策权力。同时，借鉴阿米巴模式，落实数字化管理，构建每个员工的投入产出责任机制。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独当一面的企业家，为未来的分蘖式成长创造条件。

第六，与前面两点相关联，重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。在事业部制或矩阵制的前提下，基于责权利对称原则，可采取适用范围较为广泛、多层次、多种形式的分享制，使组织真正成为利益共同体、事业共同体和命运共同体；使员工从雇员变成事业合伙人，做到像华为所主张的“利出一孔”——个人利益和企业利益最大限度地叠合在一起。

第七，按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来，到需求中去”的端对端原则，优化价值创造活动流程，完善流程体系。将流程再造理解为建设通往目的地的高速轨道，而不能理解为处处设限、多立红灯；将许多工作以模块化方式封闭起来（和弹性组织形态，如项目制、小组制相结合），减少工作接口和流程复杂程度，促进组织高效运行。增加流程协同机制，使有关价值创造活动按照事先设定的流程以及数字标准自发、自动进行，构建流程型组织（图3-2）：

第八，大力培养二级企业家，为事业部制提供经营领军人才保证。所谓二级企业家，是指集团领导人（一级企业家）之下的、负责某个业务线（事业部）或经营项目的领导者。他们承担经营责任（销售和利润业绩），能独当一面，能带团队，既懂经营又懂管理。在企业中，这类人才是最为稀缺的。企业一方面需建立行业及相关行业企业家人才数据库，为企业家人才的精准引进做准备；在深入、细致、真实的背景调查的前提下，主要依托分享机制从外部引进企业家人才。另一方面需从内部学生兵中发现好苗子，安排他们成为经营领军人才的职业发展路线，为他们提供实践锻炼的机会，使其在“战火

中成长”；用较短的时间将他们推上经营一线的领导岗位。

第九，在“分权”、“分利”、调整组织架构和形态的同时，完善集团管控体系，形成立体管控机制。主要管控手段包括流程管控、绩效管控（即目标和计划管控）、信息管控（信息透明、建立数字标准）、财务管控、人事管控、对标管控（对照标杆，不断改进）、平台管控（总部专业职能服务平台将管控寓于服务之中）、制衡管控（将某些风险活动的相关职能分置，相关权力分立，相互制约和监督）、自律管控（在清晰的责权利边界内，受控主体自我管理、自我制约），以及文化管控（价值观内化）。管控机制的建立，意味着企业从增长优先（只踩油门）转向增长风控相互平衡（既踩油门也踩刹车）。这是中小企业成为大型企业、简单结构（直线职能制）企业成为复杂结构企业（事业部制或矩阵制）的标志，也是企业组织演进的内在要求。

第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，是一场“革命”，因此其风险首先是“政治”风险：利益结构、权力结构设计失范（原则不清、依据不明）或分寸把握失当（非平衡），都有可能引发企业内部的震荡。如果内外关系（内生培养的员工与外部引进的员工）、新老关系（新生力量和创业元老）关系处理不当，有可能导致核心团队或核心人才流失等严重问题。其次，随着责任、权限的下放，很多以往人才储备不足的企业，会出现“机制”和“能力”不匹配的问题：即各个事业部、事业群（SBU、BG）等机构的负责人缺少行使权力、承担责任的能力。再者，企业创始人（领导人）要真心让利，兑现承诺；同时，切实放权（在某种程度上放权比让利更难，更不容易做到），适应放权之后的新的组织规则，采用新的非直接控制的领导方式。不能在分权问题上叶公好龙（原则上支持放权，但在具体事务上又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（这通常是高高在上掌权者的幻觉），更不能沉湎于以往的管理习惯之中。这对每个企业创始人（领导人）的胸怀、境界、领导力、自信程度等都是巨大的考验。

解决上述问题，一方面方案设计需要专业、科学、合理，推进执行坚定有力但不失灵活性和弹性；另一方面需统一认识，上上下下对重大问题达成共识。同时，需发现、动员、重用推动体制变革的新生力量。