市场在本质上是足够理性的，不相信眼泪，也会让各种臆测化为泡影。因此，审视一个企业，不仅要看全体职员的精气神，看企业如何处理与市场，以及社会、政府的关系，还要看其在产业弯道上能否展现高超的“漂移术”。

昨日，茅台酒在集团本部召开的经销商联谊会开幕，面对经济转型、产业调整和市场变革的多重压力之下，本次大会以“践行九个营销，加强改革转型，努力精耕市场，不断创新驱动，推动市场营销新跨越，为打造千亿茅台而努力奋斗。”为主题，邀聚四方宾朋，公布数据、阐明思想、发布规划，会上多个亮点以及茅台酒在企业扩张和市场增长的实际轨迹已经充分证明，只有扎根市场才是企业乃至实体经济的命脉所在。

而作为首次在集团本部举办的年度经销商联谊会，为了营造客商和来宾“回家温心”的热烈氛围，茅台集团领导照例全部早早来到会场门外，清宫除道，红毯铺地，夹道欢迎客商和嘉宾入场。

创新•思危，让市场决定企业命运

从“政府限定三公消费”起，各种唱衰高档白酒的论调应声而起，而高档酒也确如评论家们所语言的，出现大面积的价格下行和销量下滑双重危机，但身处舆论漩涡的茅台酒却成为其中的特例。

茅台集团董事长袁仁国主题发言中披露，今年1-11月，茅台集团实现销售收入357亿元，同比增长4%，利润总额193亿元，1.88%，上缴税金137亿元，资产总额1050亿元。茅台酒股份公司营业收入占到了18家白酒上市公司销售收入的的27%，利润总额占到了18家白酒上市公司的45%。

相比之下，白酒行业在2015年才开始出现业绩指标弱复苏的迹象，今年1-10月，全国规模以上白酒企业实现销售收入4367.14亿元，同比增长7.75%，利润总额558.13亿元，同比增长5.51亿元，税金429.89亿元，同比增长4.81%。

但袁仁国认为，白酒行业目前仍处于调整的阵痛期、转型的探索期和复苏的准备期，多年积累形成的产能过剩、竞争过度、广告泛滥等矛盾依然突出。做出上述判断，袁仁国以及他所领导的茅台集团有足够的话语权。因为本轮产业调整与上一轮相比有许多相似之处，但本轮的周期可能会更长，波及面也会更深、更广。

1998年，那是茅台酒厂发展史上一个重要的转折点。受亚洲金融危机影响，国内市场萎靡，名优白酒消费疲软，价格下行、销量下滑，行业面临产业调整、升级。当时履新总经理的袁仁国大胆提出彻底转变观念，提出“消费者是决定企业能否生存，能否发展的决定因素，要把经销商、消费者当上帝来对待”等思想，采取一切按照市场经济规律办事，“生产围绕经营转，营销围绕市场转”等经营转型和策略调整，在业界率先着手简化营销体系和管理结构层级、建设终端网络和培育核心消费群体等一系列措施，一切立足消费需求、顺应市场变化，企业经营业绩很快实现逆势增长。同时，这次重大的变革也让茅台酒积累了一份特殊的财富，那就是“居安思危”的意识。白酒企业传统属性极强，普遍存在观念陈旧、思想僵化和创新意识不强的顽疾，而经历了这一劫数，茅台酒开始有意识地探寻有效的解决方法，并不断地让自己变得强大起来。

所以，袁仁国在发言时强调说，创新是销售公司全体人员的精气神，号召他们“要用1998年那种敢拼、敢闯、敢管的精神，提升精气神，要横下一条心，用‘燕子垒窝’的恒劲、‘滴水石穿’的钻劲、‘蚂蚁搬家’的韧劲、‘老牛爬坡’的拼劲、‘马上就办’的干劲，搞好市场的开拓、建设管理”。

而在营销机制变革上，袁仁国提出了对于茅台而言富有革命性的建议。一是销售公司所有人员的收入要与销售茅台酒和系列酒挂钩，而是销售公司要安排2/3的员工到市场一线，搞好茅台酒和系列酒销售，管好属地市场，克服短板效应，做到两个确保，既确保价格稳定，又确保经销商利润；整合销售公司省区职能，省区销售人员和自营店、酱香酒公司营销人员、公司知保部人员要统一管理，协同管理，打破条块，发挥协同效应。这样的调整显然更接地气，更有利于适应市场发展的需要。

对于茅台酒这样大体量的国营企业而言，完全实现理想化的灵活机动，可能还有许多需要优化调整的关节，但企业已经形成的不懈创新的精神和居安思危的意识，应该成为这场营销变革最有力的驱动源。

未来•世界，品牌担当民族复兴

传统属性极强的民族企业，其民族性则往往体现在与国运和民生休戚相关，并深受本民族同胞的认同和追崇，而骄人的经济指标只不过是其民族性的一把标尺。包括茅台酒、同仁堂等在内的传统民族产业领军企业均系此类，而尤以茅台酒最为典型。

公众所熟知的茅台酒有许多标签，“三高”是其最显要的三项，即价格高、利润高、股价高。尤其茅台股价长期盘踞最高位，在股市已经形成“茅台魔咒”，即指一旦某支或多支股票的股价超过贵州茅台，短期内均会出现不同程度的调整。例如中国船舶在2007年的大牛市中超越茅台成为“股王”，但好景不长，股价便步入漫长的下降通道，连续遭遇“腰斩”，一度只剩“1折”。

在“茅台魔咒”的背后，是茅台酒市场基本面的强力支撑。茅台酒强大的市场基本面是如何形成的，众说纷纭，各执一词，但论其本质，援引凤凰卫视董事局主席兼总裁刘长乐的观点，茅台是中国罕见的图腾式品牌。图腾性的品牌特色就是它代表了民族的文化，代表了这个国家的形象，也代表了大众的取向。而茅台作为图腾式品牌的价值在于，其坚守着“龙族精神”，是中国酒文化精髓当之无愧的传承者。

茅台酒图腾式品牌的形成，并非世人外加的标签，也不是一蹴而就，而是长时间以来，茅台酒紧跟时代趋势，适应国运发展而逐渐积累形成的，这当然也离不开市场的认同和消费者的追崇。

2015年是茅台酒荣获巴拿马万国博览会金奖百年庆典，茅台酒以“香飘世界百年，相伴民族复兴”为主题，在世界巡演，展现民族百年风云下民族品牌的成长、风采和成就。袁仁国自信地宣告说：“百年来，茅台挺起了中华民族工业品牌的自强脊梁，秉持了中华民族工业品牌的传承创新，打造了中华民族工业品牌的民族精品，彰显了中华民族工业品牌的责任担当，创写了中华民族工业品牌的发展奇迹。金奖百年，茅台经历了从小作坊到大企业的巨大转变，经历了从茅台烧春到国家名片的华丽转身，经历了百年老店到爱心企业的完美嬗变。”

面对未来的发展，茅台酒能否延续往昔百年的辉煌，继续作为图腾式的民族品牌形象，担纲民族传统工业的脊梁？袁仁国在分析企业当前的形势和任务时，深入分析了国际国内的经济形势，审时度势，对2016年的企业发展规划做了详尽的阐述。在他的分析中，深刻认识到世界经济仍然处在深度调整期的“亚健康”状态，市场需求疲软、不确定因素增加，但新的科技革命蓄势待发，催生了“互联网+”、“分享经济”、“智能制造”等新理念，新业态，孕育着时不我待的历史性机遇。同时根据国内经济形势和消费拉动经济、互联网+、一带一路等基本国策，以及酒类行业发展的现状和茅台酒面临的发展机遇与实际问题，将因时而谋、应势而动、顺势而为，进一步做好2016年的营销工作。

这也可视为茅台酒厂为打造千亿产业而做出的极为关键的布局，而茅台酒的互联网+战略也引起与会者的高度关注。袁仁国透露说，拥抱互联网+、大数据的未来在于“定制”和“共享”，茅台酒将依托互联网大数据、云技术，以及线下渠道资源，打造云商＋互联网平台，打造一个集合集团和各子公司资源，集合物流公司，经销商（专卖店）、营销人员、顾客、整合线上下下渠道，加强茅台云商平台建设，实现销售渠道扁平化，增加消费着与茅台、商家、包括消费者之间的互动，利用“三微一端”，实现“一键购物”。

对于茅台因时而变、紧跟时代、适应市场而做出的一系列策略调整，贵州省人民政府副省长王江平给予高度评价，同时也对茅台酒提出了三点希望：一是放眼全球，文化攻坚，利用互联网+白酒，积极发展粉丝经济、推进社会化营销，创新O2O营销模式，完善茅台一站式、一体式营销模式；二是锐意创新，着力发展新的动能，了解世界酒类前沿发展的动态，培育自主的子品牌，提升企业自主创新能力，持续巩固和提升世界蒸馏酒第一品牌的地位；三是打造茅台品牌世界新形象，在加强自主创新，保护资源、环境，加强转型升级，提升国有资本在主副业中的配置效应，细分受众层次，聚焦、做精主业。

价格•价值，理性应对消费转型

价格管理在市场管理中的作用至关为关键，只有价格与价值相符，企业才能确保稳健的发展态势。随着白酒行业发生的变化，茅台也充分意识到，只有适应新趋势，把握新常态，深入搞好市场营销，搞好营销创新，才能实现持续健康发展。

袁仁国在总结2015年茅台的发展经验时指出，公司坚持以市场和顾客为中心，深入践行9个创新营销，在以下几个方面取得一定发展：一是坚持“三不”，即不降价，不增量，不增加经销商；二是优化产品结构，统筹考虑高端、商务、大众、年轻人等消费市场，开发了多品种，多规格的茅台酒产品，推出了一曲三茅等大众消费产品；三是不断调整营销方式，创新营销手段，建设云商平台、整合电子商务、自营店、经销商等线上线下资源，搞好智慧营销；四是利用金奖百年的契机，开展海外庆典推广活动，抓好事件营销，培育了一些海外的茅台新兴市场；五是积极推动定制营销，做好工程营销，积极培育酱香型白酒市场。

做出以上分析的依据，袁仁国解释说，白酒产业从2007年进入高速增长期后，均在2011年达到顶峰，然后从2012年开始呈现明显的下滑趋势，经过三年的调整后，白酒行业将进入中低速发展的新常态。

首先是白酒消费人群和消费形态将会发生明显变化，80后、90后逐步成为消费主力均，对白酒的品类忠诚度明显降低，健康意识增强。而茅台庞大的消费群体，迫切需要有一个专门、专业的粉丝活动平台，旨在稳定现有的50、60、70后的老粉丝，发展80、90后的新粉丝，让他们都有机会参与到茅台的品牌价值共建中，从喝茅台变成只喝茅台的金牌粉丝。

其次是消费品牌化、品质化。消费者购买白酒的时候，选择越来越向少数“头部”品牌，随着消费着经济条件不断提升，健康生活方式不断演进，大众消费者对品牌和品质的需求不断提升，越是市场知名度高，品牌名誉度领先，注重品质和品味的品牌，越容易受到消费者的青睐。

再次是市场深耕精耕化。到2020年，经济相对落后的县级城市，人均可支配收入将接近于当下重点城市的人均水平，消费能力越来越高，未来，县级城市对于白酒来说是一块需要好好开发的大蛋糕，是白酒企业要精耕深耕的市场。

再次是以互联网＋和大数据为主的营销创新在互联网＋时代，移动互联网、云计算、大数据、物联网等新技术改变了白酒行业生态流通的方式。

因此他郑重发布了茅台2016年营销工作的“七字方针”：

一要深耕深耕市场，做到一个“实“字。在价格管理、营销等方面，要出真招出实措，在营销的薄弱环节，如在产品价格、市场管理等问题上精准发力，不断提升市场化深耕和精耕能力。要做到根据市场的变化，消费者特征、消费文化及行业整体的变化，善谋善为，现场市场营销能力；根据渠道层级及形态的价值分布，勤跑善抓，不断健全营销网络，打造渠道构建能力；针对不同类型的终端，分类制定终端营销策略，掌控好终端，打造价格管控能力。要实打实抓好工程打假、知识打假、智能打假、公关打假、诚信打假、事件打假和网络打假等“七个打假”，要把打假保知、品牌宣传、文化传播、消费体验与终端销售等结合起来开展“放心酒工程”活动。加强知识产权保护力度，加大打击假冒侵权力度，不断净化市场环境，捍卫国酒茅台的品牌形象，捍卫国酒茅台百年老店的声誉。

二要优化产品结构，突出一个“精”字。做好优化产品结构的“加减乘除法”：要搞好茅台酒及系列酒销售服务，开发好富有茅台特色的纪念收藏酒、文化酒，开发多品的茅台酒及系列酒产品，统筹考虑商务、大众、年轻人、外国人等消费市场。尤其要以市场需求，对不同价格的产品进行营销分层，开发空白价格带新品，丰富公司产品线。压缩市场“滞销”的品种，整合同一价格带的多款产品，消除内部竞争。适应市场需求，全面推进科技、管理、市场、商业模式创新，深入进行产品结构调整，满足消费者多元化的需求。扩大分子，缩小分母，在提高工作效率，提高劳动生产率、资本回报率，降低成本上下功夫。系列酒生产成本，增加系列酒销售，提升中低端产品的市场竞争力。

三要健全全网营销网络，力求一个“强”字。要加强市场调研，做好市场分析，搞好市场细分，加强经销商分级管理，按“十个力”要求调整、优化营销网络，建立优胜劣汰机制，激发渠道活力。要着眼终端消费，推动体验式销售，省会城市的中心商业综合体等地设立茅台酒体验店。启动“私人酒窖”、“期酒业务”等销售模式。经销商要加快团购的扩展工作，推进与各区域的合作，在商业区、高档社区、饭店建立专柜。茅台酒与系列酒渠道要下沉，抓好空白市场的开发，各省份市场开发、乡镇市场开发，尽快建立和完善市场布局。不断提升“五种能力”，即提升战略引导能力、产品宣传能力、打假保知能力、产品营销能力、市场服务能力，使茅台营销能力大大变强。

四要加大文化宣传，彰显一个“深”字。随着消费结构升级，酒文化宣传粗放的模式已不适应发展趋势。要加深国酒文化的挖掘总结，以科学的精神解读茅台，要把茅台文化故事化，讲好茅台故事，加大对长期适量饮用茅台酒有利健康的宣传，加大对茅台酒品质、工艺、文化、环境、诚信、社会责任方面的宣传，塑造企业和民族品牌的正面形象，传播中国白酒正能量。要以明年全省旅发大会在茅台召开的契机，深度开发茅台观光体验式旅游，让经销商及客户体验到更专业、更精细、更人性化的茅台之旅。

五要加强服务创新，强调一个“优”字。企业转变，服务是提供超额价值的基础，是我们最好的产品。要不断提升服务，健全和完善市场服务体系，认真做好售前，售后服务，切实提高服务效率，为消费者提供一站式和亲情服务及迅速便捷的服务。公司全体要以市场和顾客及粉丝为中心，真心实意为经销商和客户着想，提升服务质量，不断提升市场占有率。要进一步完善物流配送体系，使之更快捷优质，最大限度降低经销商库存压力。进一步做好亲商、安商、助商，优质的服务促进销售。

六要保持不断学习，体现一个“新”字。要不断学习新知识，用人类创造的优秀文明成果充实自己，提高自己，完善自己，搞好销售。

七要强化市场管理，实现一个“严”字。公司要加大对市场的管理，加大对价格的管控，加强对经销商的协调，加大对片区人员的考勤管理、善管、严管。

袁仁国同时还透露说，在茅台酒中长期战略规划中，提出了品牌建设要实施“133战略”，即倾力打造一个世界级核心品牌（茅台），3个战略品牌（华茅、王茅、赖茅），3个重点品牌（汉酱、仁酒、茅台王子），若干个区域品牌，打造大茅台品牌集群。要充分发挥茅台品牌效应和优势，实施品牌战略，促进资本向品牌集中，技术向品牌集成，人才向品牌集合，资源向品牌集聚；要推动企业从产品竞争、价格竞争向品牌竞争转变；要巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌的地位，努力做到单一品牌收入居全球酒行业第一，酒业品牌价值居全球酒行业第一，酒业公司市值居全球酒行业前列。