用户变了，卖货时代也彻底变了

这几年随着科技的进步，特别是移动互联网的发展，我们发现有三大趋势：

1.抱怨的顾客，是我们的上帝

用户变了。我们的用户变得更加多样化、更加个性化、更有主动权。

我原来是五星电器的创始人，当时只要生意不好，我就在南京几个媒体投放一些广告，少则赚几百万，多则赚几千万。

现在这个情况变了，这几年我在创业的过程当中，最大的体会还是去聆听顾客的声音。

我创办孩子王的时候，我每一周要召开一次妈妈的座谈会。妈妈们的座谈会，不是那么好开，有的时候几十个人，会议就开不下去，因为有一个妈妈抱怨的时候，其他的妈妈就一起，这叫“三个女人一台戏”。

面对这种情况，关键是我们能不能静下心来听顾客的声音。作为一个企业来说，顾客就是我们的上帝，顾客的抱怨就是我们的商机，这是我感受非常深刻的。

所以我跟我的团队讲了一个故事，老木匠找怀表的故事。一个老木匠怀表掉了，翻箱倒柜，让徒弟找就是找不到，后来把徒弟赶走了，一个人静下来听，就听到怀表嘀嗒嘀嗒的声音。

真正面对用户的抱怨，我们要用这样的一种心态来聆听。

我创办汇通达的时候，我跑遍了农村大江南北，花了大半年的时间才知道农村的镇一级的小店，很多小店还是手工账。从中我发现了机会，我们是把农村镇一级的零售店做了链接，全部在线化。

只有离用户越近，你才能离市场越近，才能离需求越近。

2.不是弯道超车，而是换道超车

商业基础设施发生根本改变。就像交通一样，原来我们有国道、省道，现在有了高铁、高速。一个商业企业，特别是传统商业企业，如果要发展的话，不能再侥幸地说弯道超车，要赶快换道超车。

你换上新设备、新技术、新科技，就是换上了高铁，才达到你应有的速度。这是基础设施和以往不一样了。

3.每做一个动作，都赢得一个市场

商业底层逻辑发生了根本的改变。原来我们做生意的底层逻辑，更多的是比较逻辑，更多的是竞争逻辑。

像王永庆卖大米，你不送货上门，我能送货上门。后来人家也送货上门了，王永庆把大米送到了米缸旁边。

当人家也把大米送到米缸旁边时，他把米缸里的陈米倒出来，把新米倒进去。每做一个动作都赢得一个市场。这是比较逻辑。

什么叫竞争逻辑呢？就像来了一只老虎，我只要鞋带系紧一点，跑得比你快，我就赢了。因为老虎一定会吃最后的那个人，不会挑肥拣瘦，也不会分男女。

现在不是一只老虎，是一群老虎了，那么我们怎么办？

我们的顾客需求发生了改变。起初孩子王卖奶瓶、奶嘴、尿不湿，以商品为主，现在妈妈们说，你有没有教育？你有没有旅游？有没有培训？这个需求是多样的。

如果我们仍然只卖商品，没有教育，没有培训，那么顾客就会上其他的网站，到其他的地方去查培训和教育机构，特别是线上的，就把我的生意带走了。

从这个上面说，简单满足一个顾客的需求，满足某一个需求的生意已经很难做了。卖货的时代已经彻底发生了变化，这是我要跟大家分享的趋势。

无论市场好坏，最本质的是把握用户

我们无论是创业，还是转型，本质就是把握用户。不同的用户、不同的市场，适合不同的商业模式。我创业到现在，探索了3个模式：

第一种模式是细分零售市场。孩子王的模式，我称之为线上线下全渠道的大店模式。

线下做极致的体验，孩子王多数是在shopping mall开3000平方以上的大店。

线上也是随时随地，千人千面，不亚于纯互联网企业的快捷、便捷，这是全渠道的商业模式。

第二种模式是农村的模式。我们称之为T2B2C的模式，又不一样。

我们面对农村市场，没有决定自己去开店，而是选择帮助镇一级的零售店。因为这样一个面广量大的市场覆盖很难，这些小店了解农民，理解农民，农民对他们也很认可。

每一个镇的小店，无论是卖家电的，卖农机的，卖化肥的这些小店，我们通过互联网这样的技术，给它链接在线。

不仅是前端的APP，也包括中台的ERP，后台的CRM等等，我们给他全部链接，通过这些小店来服务农民，这又是一种模式。

第三种模式是S2b2C的模式。我做了一个家庭设备集成服务的品牌，随着消费升级，围绕着家庭的中央空调、水的设备等等做集成服务，这个品牌叫好享家。

前端的个性化服务很复杂，仍然让小b端的个体去干，好享家提供统一的数字化平台。因为单个的小店数字化成本很高。单个的小店没有那么好的供应链，我就共享供应链，把供应链数字化，包括它的设计、服务标准统一化。

面对不同的赛道，不同的市场需要用不同的商业模式。无论是经济上行，还是下行，无论市场的好与坏，对微观的企业来说，我们最本质的问题就是把握用户。

企业即人，人即企业，要先站稳脚跟

我们要在不同的组织当中，使用不同的团队。

现在我理解企业即人，人即企业。一个企业就像人一样有头有脚，有手有腿，有腰板。一般来说，企业配置团队的时候，都是把头配得很强，都是人才，那叫头重脚轻。特别是做零售的，我的理解是说先站稳脚跟，把一线的员工作为起点来安排。

这来源于一个故事。原来在五星电器的时候，我跟百思买合作，亚太区总裁说，建国你要了解用户，你要做用户调查。

他建议请一个英国的公司来调查，费用要上百万。我认为我对顾客了解很深刻，在董事会决议上，我把他否决了。

他说你总是同意调查，为什么否了这个案子？我说太贵了。亚太区总裁说，钱的问题好说，这个钱我来出。我心里想，你早说这个事呀，钱你出，赶快调查吧。

在我的理解里，买家电的用户无非是这几个选择：第一价格；第二服务；第三质量。

结果经过调查以后都不是，顾客决定买家电，取决于员工让用户产生的信任程度，这是第一要素，并不是简单的价格问题。

从这个意义上来说，员工成了我们的核心要素，特别是一线员工。

反回去看，我在农村犯了一个错误，我配了很多高大上的大学生，一线院校的，结果到农村去做服务，全军覆没，没有一个回来。

后来我在农村的市场配备的是什么呢？配备的是那些农村出生，回到农村工作，又能够愿意在农村的人。

一个企业组织，我个人理解，为什么我能同时创办了多个企业，事实上就是组建一个大团队。

这个组织当中要有高空的鹰，要有镇山的虎，要有叼肉的狼，也要有看家的狗，还要有变色的龙。人才的高度广度深度，决定了公司能走多远。

最后一点，企业在不同阶段，任何一种模式都不可能永恒。企业在任何发展阶段，都必须对你的战略重新审视，必须对你的战略进行重新迭代。

只有这样的组织，只有这样的战略，你才能够适应变化。

2020已经到来，最后一句话，与大家共勉，未来已来，做好当下，即是未来。