近年来，波司登这个20多年羽绒行业第一的品牌，也曾经历转型艰难。

　　同大多数传统品牌一样，波司登曾在短时间内门店从原本的8300多家陡然增长到13000多家，粗放扩张之后面临的是大量货品积压，导致营业收入连续两年下跌，净利润连续三年下跌。

　　但是，近年以来不断努力转型的波司登终于迎来转机，实现营收和净利润的双增长。其公布的财年中期报告显示，截至2016年9月30日止6个月时间内，波司登实现营业收入25.67亿元，与去年同期相比增长0.11%，实现净利1.57亿元，同比增幅20.3%。

　　梳理渠道、关闭低效门店，波司登的转型在曲折中前行，终于迎来业绩春天。

　　一方面由于零售渠道升级，如电商冲击和百货衰落；另一方面也受到用户消费偏好改变影响，不少鞋服传统企业跟波司登一样也都经历着转型之痛。但波司登经历连续两年营收下滑之后扭转了颓势，其转型的方法可能值得一些身处“不转型就会死”的服饰品牌们的借鉴。无论是集团对旗下品牌作了梳理和淘汰，还是意识到了品牌建设和消费者体验的重要性，并通过推出迪士尼系列以及与曾任职于奢侈品品牌Prada和另一轻奢羽绒品牌Moncler的国际级设计师的合作，提高品牌调性，俘获年轻市场。

　　不过，转型并不在一朝一夕，也并没有一条万能的法则，只有在自身的经验上反复修正，方能找准方向。但问题是，风云变幻的零售行业，并不会停留等待。

　　“四季化”战略调整

　　“今年受拉尼娜气象影响天气寒冷，可以说是羽绒服的大年。”一位业内资深人士告诉记者，自家羽绒服今年相比去年销售同比翻了整整一倍。

　　对于羽绒服这样季节性极强的品类来说，上半年往往以新货的订货生产以及反季节清理库存的销售为主。因此，作为一个“看天吃饭”的品类，上半年对于羽绒服公司常为销售淡季。

　　为此，波司登在2009年提出以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”的发展战略进行转型。通过多品牌战略应对ZARA和H&M等快消市场及奢侈品市场的侵袭，并丰富和填补上半年的销售。2009年，波司登全资收购拥有波司登男装品牌的公司，发展自有男装品牌，实现四季化的第一步。其后，更花了3亿元在伦敦中心商区开设海外旗舰店，开始国际化路线。

　　此后波司登更是进一步在收购兼并上大展拳脚，先是通过合资公司方式拿下美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）的中国代理权，接着自创女装品牌瑞奇，2011年至今又通过扩股增资、收购品牌的方式拓展女装、童装市场，通过持有摩高、杰西、邦宝等品牌股份的方式拓展业务。

　　然而，“由于羽绒服与其他服装的从生产到备货周期到市场运作等完全不同”业内人士告诉记者。也正因为此，波司登在非羽绒服领域的准备相对不足，因此，这些战略并没有得到预期的效果，一定程度上还分散了有限的营销资源。但难得的是，面对激烈的女装市场竞争，波司登当机立断，在2012年和2014年分别砍掉了洛卡维尔休闲装和瑞琦女装等发展鸡肋的品牌，最终剩下杰西、邦宝、摩高三个品牌。

　　波司登创始人高德康曾在2015年接受媒体采访时曾表示，计划三年内将波司登羽绒服相对整体业务的占比从80%左右调整到60%甚至以下，“未来最好的是五五开。”相信波司登未来还会在四级化上积极努力。从财报上可以看出，其品牌羽绒服依旧成为上半财年最大收入，相比去年的47.2%提高至56.5%，但目前全年数据部分尚未公布，有待观望。