任正非曾说：“优秀的CFO，是能随时接替CEO职位的人”。
随着企业决策方式的变化，CFO的地位在企业中发挥的作用不断凸显，名企中不乏有着CFO背景的CEO。
麦肯锡调查，英美20%左右的CEO都有过任职CFO的经历；英国财富杂志统计，在财富100强企业的CEO中，有20%曾经有过CFO或者是类似职位的履历。
CEO、CFO是企业管理阶层中两个非常重要的角色，他们为了相同的利益合作，在交流过程中能够整合企业相关信息、调整企业战略。而他们之间的合作状态对企业运作及业务表现也有很大影响。
乐观的CEO需要悲观的CFO
为什么乐观和悲观会造成影响？因为它们是影响人们思考和行动的认知特征。乐观主义者倾向于关注积极的、有助于目标实现的信息，忽视不利信息。而悲观主义者对负面的、阻碍目标实现的信息较为敏感，他们更加审慎和警觉，专注于避免潜在的危机。
这两个特点已被佐证符合CEO和CFO的角色。CEO应该更乐观，对风险更开放。乐观积极、富有远见、面向公众的CEO如今已成为各个行业的标准规范。微软CEO萨蒂亚.纳德拉、阿里巴巴集团创始人马云和通用汽车CEO玛丽.巴拉正是其中的典范。如果一位领导者倾向于回避风险，抑或不能放眼未来，那么企业就难以保持上升的发展轨迹。但要将乐观的愿景转化为稳健的资产回报率，还需要几分悲观主义。扮演这一角色的正是CFO。
CFO的职责是审查目标公司，深入进行尽职调查，并精确发现企业可能存在的潜在风险。他们应当小心谨慎，并习惯于反对者立场，扮演一个把关人的角色，帮助雄心勃勃的CEO保持理智。虽然不像CEO那样需要在前线冲锋陷阵，但CFO掌握着公司的资金命脉，是军师，是管家，是攘外安内的绝对力量。欧洲工商管理学院发起的一项《首席执行官与首席财务官相对乐观度与企业并购》研究表明，悲观的CFO与乐观的CEO的组合，能够最大限度提升并购的成功几率。
他们研究了2356家美国企业的CEO-CFO的组合和他们负责的4529个并购项目，包括项目对公司业绩的影响。筛选出了2002年至2013年期间CEO和CFO参与的电话会议记录，通过分析他们使用的积极和消极词汇来衡量他们乐观和悲观程度。积极词汇包括“实现”、“保证”、“受益”、“成功”、“奖励”和“令人满意”；负面词汇包括“缺陷”、“错误”、“忽略”、“惩罚”、“阻碍”和“不可避免”。
数据显示，CEO通常比CFO使用的积极词汇更多，也更乐观。CFO比CEO使用的负面词汇更多，也更悲观。之后，通过CEO乐观度与CFO悲观度的比率得出所谓的CEO-CFO相对乐观度。然后，将这一数据与公司的并购数量、交易价值以及未来一年公司的经营业绩进行对比。
研究发现，CEO-CFO组合越乐观（高度乐观的CEO和低度悲观的CFO），公司展开的并购越多。模型显示，CEO-CFO相对乐观度每增加一个标准差，并购数量将增加8.2%。但CEO-CFO高度乐观也与并购后一年较低的资产回报率正相关。
模型显示，当CEO-CFO相对乐观程度较高，即高度乐观CEO与低度悲观CFO共事，如果并购数量增加，资产回报率将下降1.4%；当CEO-CFO相对乐观程度较低时，也就是低度乐观CEO搭配高度悲观CFO，在并购数量增长幅度相同的情况下，资产回报率增加了4.7%。
以阿里巴巴集团为例：在蔡崇信加入担任财务官前，马云经历过37次的融资失败；当时没人愿意相信马云的梦想，任何投资机构都不会想投资一家没有工商注册、创始人过去从未成功创业过的公司。
然而当蔡崇信加入后，从最基本的“股份”、“股东权益”做起，帮公司创始团队准备了18份符合国际惯例的英文合约、明确定义了每个人的股权及义务。从这时起，阿里巴巴才有了最粗略的公司雏形。
替阿里巴巴搭建起完善的财务体系、公司注册流程、以及确立股权分配后，紧接着最重要的目标就是成功融资。蔡崇信一共帮助阿里巴巴做了4次重要增资，一步步带领它登上中国电商龙头的地位。
第一次增资1999年：由高盛领投，向阿里巴巴投资了500万美元。这次融资可说是意义重大，既让阿里巴巴有了继续发展的资金、也得到了投资银行巨头高盛的背书。
第二次增资2000年：蔡崇信找上了日本软银的孙正义。一开始，孙正义决定向阿里巴巴注资4000万美元，但他要求占有公司49%的股份。于是马云与蔡崇信远赴日本，与孙正义面对面做了一轮谈判，孙正义再次坚持4000万美元，但蔡崇信拒绝；调整为3000万美元，蔡崇信仍然说不，最终让孙正义同意只投2000万美元。这次增资的关键点，在于若孙正义注资4000万美元，阿里巴巴的股份会被稀释得更多；因此蔡崇信调整融资额度，对阿里巴巴的格局是有利的。第三次增资2004年：蔡崇信帮阿里巴巴拿到软银、富达投资等共计8200万美元的资金。第四次增资2005年：阿里巴巴收购雅虎中国。雅虎投入10亿美元现金、加上雅虎中国价值7亿美金的资产，获得阿里巴巴40%的股份。在此之后，阿里巴巴拥有充足的资源；除了建构“淘宝网”之外，也结合雅虎中国，坐稳今天中国第一大电子商务公司的宝座。身为阿里巴巴成功的重要推手，蔡崇信曾公开分享过，在他眼中一名优秀的CFO应该达到的三重境界，分别是：
对于损益表、资产负债表、现金流量表都必须确实明白当中的意义，并且能用CEO听得懂的方式沟通、确保CEO完全掌握公司的财务情况。CEO的职责是带领企业成长，心态和行动上通常会比较“冲”，此时CFO就要协助CEO衡量每个决策的风险在哪里，避免财务情况出现危机。更困难的是，有些时候必须帮助CEO下决心，拿着大筹码去重押未来。如同巴菲特的名言：“别人恐惧的时候，我们要贪婪；别人贪婪的时候，我们要恐惧”；懂得恐惧的CFO才能帮助公司活下去，而懂得贪婪的CFO才能帮助公司活得滋润。往往回报和风险是相对的，CEO在做决策前，CFO必须分析成功的机率和影响，并分成乐观、中立、悲观三种情境去推算——成功了会有多少回报？失败了会不会伤筋动骨，或者只是皮肉痛？唯有事先都评估清楚，CEO的决策品质才会提高，更有信心去执行下一步。相较于第二重是着重在财务金钱上，这里所谓的资源分配，指的是企业最稀少的资源，也就是“创始团队或高管的时间和精神”。CFO必须与CEO一同厘清，哪些事情是目前最重要的任务、是否能带来长期利益，哪些又已经是明日黄花、没有太多未来性，就要逐步放手退出。在了解CFO对一家企业的重要性、以及优秀的CFO可以做到哪些事情之后，让我们回过头来看看：作为一家创业公司的财务官，又该特别注重哪些地方呢？创业前期的财务通常较为拮据，因此基本的财务管理非常重要。如果CFO懂得基础的帐务，不是单纯今天收了多少钱、花了多少钱，而是能够理解一份粗略的财务报表，就能帮助企业在初期打下良好的帐务基础，未来融资会变得更加轻松。刚开始创业的财务情况比较吃紧，但其实并不会妨碍CFO进行财务管理。CFO 最好能早期就在公司业务和资本的架构设计上进行规划，包括融资的节点、股权结构、上市地选择等方面在公司主营业务上与CEO打好配合，这些预安排一旦选择失误，在后期调整的难度会耗费极大地精力与时间成本。一些公司在上市前6个月才开始找CFO，在对公司业务不足够熟悉的情况下操盘，势必存在潜在风险和隐患。对于大多数的创业公司，处于融资过程中的天使轮阶段时，账务与报表较不复杂，基本上CEO就可以兼任财务官的角色，主要的目标是确立简单且全面的财务制度。但当企业开始具一定规模，或是进入A轮、B轮融资，有足够的资本聘请财务人员时，就必须替公司找一名财务官。出色的财务人员不但能把复杂的报表变得简单易懂，也有控管预算和现金流的能力；甚至可以逻辑性地分析数据、提出业务发展相关的建设性意见，如此一来才能持续推动公司成长。一般来说，投行、会计师事务所、500 强的 Corporate Finance 是优秀CFO 的主要人才资源库，各有优势。作为 CEO 来说，首先要明确自己想找一个什么样的人，然后再选择招募人才的渠道。不同阶段 CFO 在公司中担任的作用也不同，对处于早期的创业公司来说，CFO 不仅仅是财务负责人，更要做CEO 的业务伙伴，应该深度参与公司的战略和决策。一位合格的 CFO 不只是一个执行者，在中国的创业环境中，大部分优秀的 CFO 都兼具远见和战略思维。如果 CFO 面对 CEO 的决策每一次都是 “yes”，CEO 很可能意识不到危险的到来。正如有人曾问一家国内非常有名的连锁酒店 CEO 在公司发展中最担心的地方，他说 “最担心在公司里只有我一个人说话，听不到反对的声音”。一家企业从长期发展来看，能否成功不是比谁做得更好，而是比谁犯的错更少。所以创业者和企业家要有一个开放、平等的心态，找一个在公司决策可能出现失误时敢于说“不”的 CFO。提前找对人，减少犯错的几率，很可能就是最终的赢家。遇到合适的 CFO 人选，要不惜“血本”、“不择手段”用股权激励等各种方式吸引人才。当然，对大部分早已身经百战、甚至已经成功操盘 IPO 功成名就的 CFO 来说，金钱不是最重要的，他们最大的价值就是时间的价值。对于加入初创公司的选择，他们更看重的公司的发展方向，未来三年到五年到底能做多大、天花板在哪里，团队是否足够强、是否有能力将短期目标实现，能够陪伴公司从零到一、从一到一百成长的参与感是他们舍弃“高薪厚禄”加入创业公司的原生动力。
