1.对人才的经营是对智慧资源的经营。

我们所讲的招才引智，其实引进来不仅是人才本身，更是一套知识体系。对人才管理强化的是知识管理，是对智慧资源进行有效地管理。

对智慧资源进行有效地管理，就是要通过对知识的管理，将个人知识公司化，建立共享的知识信息平台，放大人力资源的效能。通过建立知识的协同体系，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度。

一些企业从华为挖走了大量人才后，感到很困惑。他们问我说，彭老师，你说华为人才很优秀，为什么到了我这儿就不好用？我花了很大的代价把华为的人才挖过来但没有发挥出作用啊。

我说，最关键的是，在华为任何一个人才都能获得平台资源的支持，他拥有共享的知识信息平台，他在前方“打仗”的时候，需要什么样的空中支援、什么样的枪支弹药、什么样的粮草,后方与平台会全力以赴提供支持与帮助，因为整个公司的运行就是以客户为中心，他只要是基于客户价值，后台就为他提供资源支持。人才借助于组织资源、借助于平台，能力就放大了。

但是我们很多公司，责任在下面,权利都是在上面，层层要审批、层层要过各种关卡，每个领导不为一线赋能,而只会享受签字的快乐，不承担市场责任。最后，人才得不到资源支持，孤立无援，他怎么发挥最大作用？

经营人才最重要的是要建立协同体系、协同平台。组织最关键的是要打造平台，要提高应用知识、转化知识、创新知识速度，组织最关键的是创造人才的协同价值。我们现在很多企业，引进来一个人才后，这个人才就变成了一个“孤岛”，孤军作战。再优秀的人才，如果得不到其他人才的配合，得不到组织资源的配合，最后就变成了“孤岛”。

人才经营特别强调针对人才的心理需求，人才尤其是优秀的人才，除了待遇，很重要的是对成就感、荣誉感的需求。有时候，人才选择去不去一个地方，待遇高低和人文环境是同等重要的因素。

甚至更多还是人文环境的因素，这个地方是不是能够开放包容？是不是能促进人才的成长发展，有没有安心干事的环境？这些因素越来越成为主要因素。

另外，经营人才就是经营知识。对企业来说，最大的财富不是人才，而是知识。人才都会流动，但知识体系是不能轻易流动的，所以华为提出企业最大的财富是你所拥有的知识，以及你所拥有的知识产权，这是企业最大的财富。

2.我们要打造能力发展链，建立能力发展通道。

要建立战略和业务的分类能力发展系统，尤其是能力评价体系，以及优化能力的机制与制度，真正实现能力发展与组织发展同步。

在深化改革需求下的国有企业人才经营，我认为首要就是要打破“官本位”，开放职业通道。让真正优秀的专家人才能够有职有权，能够脱颖而出。

我们在研究中国运载火箭技术研究院的人才机制的时候，发现很重要一点就是真正尊重专家权威。企业不是“官本位”，而是三大权威。

一是领导权威，领导还是需要的，行政事务上领导说了算；二是专家权威，专业技术一定是专家说了算；三是流程权威，谁在这个流程节点上承担责任,谁就有权威。

过去，国有企业比较普遍的问题就是——只有一个行政权威，没有真正确立起专家权威和流程权威。这是国企深化改革背景下，人才机制创新必须要改变的，就是要打破“官本位”，这是很重要的一点。华为的首席专家相当于副总裁的待遇，坐飞机可以坐头等舱，可以住五星级酒店。

3.人力资源部职能体系要重塑。

人力资源部不能再按照过去那种组织人事工作了，过去人力资源部只是专业职能层面的事情，一谈人力资源管理就是组织人事部门的事情。

其实，现在华为、腾讯，包括现在很多国有企业在改革的过程中，都在打破过去人力资源的职能体系。腾讯建设了“三支柱”，包含 COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）。现在那些做平台式的企业，它不管怎么开放，有两条线它是总部一竿子插到底的，一个是财务审计线，还有一条是人力资源管理线。

所以企业重塑人力资源部职能，第一要通过COE去研究战略、研究业务,研究人力资源政策、策略及工具方法的创新；第二要通过平台化管理提高人力资源管理的系统效率；第三要下到各个业务系统，帮助各个业务线推进业务发展。

比如阿里设有政委制，做干部管理工作。我发现很多民营企业在学习和运用我党成功的组织经验，做人才管理、干部管理，但恰恰国有企业却没有很好地运用这些经验。

阿里是两条管理线，政委制，政委是管人才，业务经理管事。华为也是两条线，一条是HRBP，人才管理一竿子插到底，HRBP就是业务伙伴，真正参与到各个业务线，专门提供人才专业服务。这时候它的人力资源部就不是传统的职能部门了。

所以国有企业要改革，首先要改革组织人事部门，要革组织人事部门的命。

三、人才领先的两个理念

一个是管人才的人要优先发展。现在我们最大的问题，首先是管人才的人自己观念和素质落后。如果管人才的人，自己都没有全球视野，自己都没有正确认识人才的理念，掌握科学的工具方法，怎么选人？选出的人也是不能符合企业需要的。所以我们提出来管人才的人要优先发展。

第二个是人力资源部本身的职能要改革。人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。这就对组织人事干部工作提出了全新的要求。作为一个企业来讲，全球领先的企业，现在都是要支撑战略，要成为战略伙伴，要成为业务伙伴，同时要进行人力资源的平台建设，这是一个发展趋势。

四、建立吸引人才、激励人才的系统工程

那么国有企业的人才管理怎么创新呢？首先看看过去是什么人在做组织人事工作？过去的要求是“思想红、根子正、嘴巴严、没专业、搞人事”，过去的理念就是这样。未来的人力资源管理一定是专业化的，一定是综合素质高的人才。

另外要强调一个理念，人力资源工作不仅仅是组织人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。所以我们常说，人力资源第一责任人是 CEO，是董事长,首席人才官应是企业一把手。每一位管理者都要承担两大绩效任务，一个绩效任务是率领团队完成目标任务绩效，还有一个就是让人才发展。每一个管理者，他必须要带队伍，必须要培养人才。

过去往往把人才的选拔培养仅仅看成是组织人事部门的事情，其实一个企业人才的培养发展是各级管理者首要的责任，不仅仅是组织人事部门的事情。这是国有企业必须要改变的一个观念。

华为就提出，没有培养干部的干部不能得到提拔。在华为，每个干部要得到提拔的时候，你必须告诉公司有哪两个人可以替代你，他们达到了你这个岗位的任职资格要求。你要实实在在地为企业培养出来人才，你培养出来的人才能替代你，你才能得到提拔。

所以这就要改变我们的观念，人才事实上是要靠各级管理者去发现，去培养，是要承担责任的。如果所有的管理者，每个人都去发现人才，尽力去培养人才，那人才就脱颖而出了。所以，人才不是光靠组织人事部门去挖掘人才、培养人才，是要让所有的管理者，都要承担人才管理的责任。

尤其是现在，80后、90后跟过去不一样了，很多都是独生子女，需要关爱，需要关注。作为管理者，你就必须对他进行有效地沟通，要跟他进行交流，要随时进行鼓励、激励。人才选择走或留有两个很重要的维度。一个是他的能力贡献是不是得到客观公正的评价。

如果他认为他的能力贡献得不到客观公正的评价，这个企业不公平，他甩手就走，而且现在人才的流动率相对来讲比较高。

另一个是个体的优势能不能得到发挥。现在很多高科技企业招聘人才都在提一个口号：你将会跟哪位行业内顶尖的人物共事。说明很多80后、90后特别追求跟大枷共事、跟优秀人才共事、跟高手过招。

所以，企业还是要建立共享的知识信息平台，让平台放大个人的能力。总的来说，留住人才、激励人才是一个系统工程，而不再是简单的靠待遇就能吸引到人才，留住人才。

未来国有企业如何进行管理变革？从建议的角度，我认为首先是要打造具有充分活力和创造力的组织化管理平台。

国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。我总结大概存在以下六个方面的主要问题。

1.组织运行是行政权力导向，非客户价值导向。

官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，屁股对着客户。天天琢磨领导在想什么，很少真正关注客户在想什么。

未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义，要屁股对着领导，脑袋对着客户。华为就强调，一定要屁股对着领导，脑袋对着客户，不允许迎来送往，谁要到机场去接领导，按老任的说法，马上就地免职。

2.组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。

未来的国有企业，我认为也要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。

现在层级太多，有些企业是七八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。

3.现在人太多，人均效能低。

国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出。待遇能升能降”的改革，这其中最难的还是人员能进能出。

国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的一个现象是忙闲不均，忙的人比民营企业还忙，闲的人真的是闲得生花。

国有企业家也很累，也很辛苦，而且周末加班还没有加班费。但是确实很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，假作为，乱作为，相互提供就业岗位，人均效率低下。

美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍，从1200亿元做到2600亿元。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线，8000个中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是简单将人开了，而是转岗或充实到了一线。

4.中层过大，程序过多，组织封闭不开放。

未来的企业，一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。

我们提出“生态化的组织变革”，一方面是说不管是国有企业、民营企业改革，将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织。另一方面，未来的企业一定是数据驱动，平台化管理，不再是人盯人、点对点的管理。为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称后都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。

有数据驱动、平台化管理，责任就可以下沉，权利就可以下放，这个时候领导就不是官，而是赋能。企业内部要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算，分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。

5.组织强调职能，而没有平台。

现在国企的问题是，组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是下面各个单位一盘散沙，各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为我们没有平台。

很多优秀的企业，除了强大的职能管控体系以外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场，面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。大家说国有企业控制得过死，其实民营企业控制得更死。

在华为，你要买包办公用纸都是“全球行政统一”，必须通过全球行政服务体系平台去买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。

6.人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。

华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道。不只是静态数据，而是所有的业务数据全部都要回到公司总部。

很多国有企业，看起来对人才控制得很严格，又是工资总额控制，又是这个控制，那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚下面员工到底有多少，是怎么样的状态。

而华为18万人，每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，这就叫做数据上移、权力下放。

新型企业如韩都衣舍。它完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组；每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。

总的来说，我认为国有企业的组织变革要面对未来，用“五去”“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织走向扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户。这样既能有效管控，又能激活。

当然，国有企业目前人力资源问题很多，比如说市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观公正的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力等。

但我认为最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段。高的不高，低的不低。要从根本上改变这些问题，还在于思维变革。

最近我们也提出，人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如对人性的假设，就不能是简单的“黑白假设”、二元对立、非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是好人，偶尔犯点儿错误并不意味着他是一个坏人。

对人的需求也不再是层序性结构。层序性结构即从物质需求到精神需求是按层序递进的，其实不然，物质需求与精神需求是并行的，没有什么高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求精神需求就是高层次的；有精神追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有精神追求。不是这样的，其实两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全然建立在交易上的雇佣关系，它也可以是合作伙伴关系，等等。

未来是一个相互破界融合的时代，所以我提倡要从工业文明的二元对立思维走向互联网时代的开放、破界、融合的思维。总之，面向未来我个人一直持乐观的态度，只要我们紧扣时代的脉搏，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。

（文字整理/编辑  尚艳玲）