自此，华为开始有自己明确的使命和价值主张了，这些主要来自于华为《基本法》的第一章，核心价值观的七条基本上把华为的愿景、使命、华为是谁，华为从哪里、到哪里去等一些问题都解释清楚了。但这一阶段不仅仅是基本法的建立，《基本法》定稿之后，华为进入系统、理性的制度建设进程。任正非说如果没有《基本法》，华为会崩溃，这指的是思想的崩溃，思想不统一，而没有IBM就没有全球化，IBM给华为带来了系统的制度建设。

本人为华夏基石e洞察曾经写过一篇小文章，文章题目就叫《华为的人、车、路、法》。华为的人就是任正非，任正非真的不可复制，有了任正非，才会有华为，这个逻辑不能倒过来，你不能说有了华为，才有了任正非。企业家真的很难替代，所以我认为很多商学院要培养中国的企业家、企业领袖，基本是痴心妄想。因为企业家不是培养出来的，企业家是生出来的，一个平庸的母亲和一个平庸的父亲一次偶然结合的结果。这个我不是宿命论，接触多了，你会认为真的是这样的。

车就是打造华为的战车，或者讲打造华为的战船，这条船要冲出去，走国际化，路就是从IBM引进的流程，法就是交规。所以这个阶段的很多中国企业确实现在需要补课，如果这个阶段不做好这些功夫，光靠什么弯道超越、变道超越或造道超越，都是机会主义。市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，市场经济只相信实力，喊口号没有用。

在这个阶段，华为的人力资源体系构建就有了一个明确的导向，这个导向就是基于顶层设计，我们看到它开始系统地构建人力资源管理体系，这也是华为什么在纲要2.0上讲，人力资源管理是华为的关键驱动要素。所以大家从这儿可以看看，中国企业还缺什么，在那个时间点，在那样一个员工人数和销售额的时间点，华为做了什么。

我觉得很多企业确实还要补课，另外对在座的学人力资源的同学来讲，教科书上的东西远远不够,还需要学习，有些东西你们可能还没有看到，没有听说过，所以多读点书吧，远离微信，远离游戏。

这是我大致梳理了一下，还是制度建设，大规模、系统的人力资源管理体系的构建，华为做得真的很多，这是主要的和人力资源相关的制度。那么，经过这个系统制度的建设，形成了华为的平台体系，也就是我们人力资源的平台体系,又嵌入了华为整体平台体系，在华为形成一个了结构化的平台体系，我认为华为最重要的、最可怕的就是这个平台体系，这个体系太厉害了。

个人因为组织而伟大，每个伟大的人力资源都需要一定的平台，在平台上成长，而且这个平台是统一的。华为的可怕就是它认定了要做什么，一旦它认定了要做什么，这个平台可以迅速集中资源，用任总的话讲是扑上去，以巨大的代价不顾一切地押上去。所以我们看到的一点是华为做什么，什么成功，要么不做，要做就想当第一，凭借什么？我认为靠的就是平台优势。

华为人力资源管理平台的最大特点，就是三个字——结构化，这不是一个模块化的人力资源管理平台，而是结构化的，也是一个平台化的人力资源管理体系。所谓结构化是各个结构之间有内在联系，相互支撑，使得这个平台更有力量。

华为又有一个新的部门产生，叫总干部部，所以现在华为的人力资源体系有点意思了，有点什么意思呢？它现在似乎很难通过图画出来了，这个叫人力资源部，这边叫总干部部。过去干部部是在人力资源体系中，现在把人力资源管理体系的干部部位置上移了，一个是总干部部，一个是人力资源部。

华为在这个阶段的制度体系建设中，涉及到很多关于职位管理制度的内容。这些年我一直在研究这个问题，即人力资源管理之间的各个模块的内在联系，也在关注企业的一些实践。我们的人力资源管理体系为什么难以形成一个体系？里面核心的关键点是没有重视职位平台的搭建和职位管理。

职位是人力资源管理的基础和平台，人力资源管理的所有活动都是在职位这个平台上展开的，职位体系在人力资源管理体系中起着重要的基础作用。所以在现实中，不管是公共组织还是企业，我们已经到了该强化职位管理的时候了，从这个角度，我们也可以大致明白为什么华为在前期建立了那么多职位相关的制度。