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楼主(阅：75102639/回：0)任正非：直到2006年，我才真正抛弃自杀的念头【下】
10、吉田：通讯行业变化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？ 任正非：IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。 我们在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。 当时我们是濒于崩溃，这400多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五、六年。 我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。 在俄罗斯这个国家，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入，不要忘了有“36美金的辉煌”。 11、吉田：IT泡沫肯定对华为也是一场危机，但正是在IT泡沫之后，华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法？ 任正非：我认为，IT泡沫对我们是危机，当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。 当时，北电在光的问题上犯了最大错误，由于过剩，光传输非常便宜，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术就比较简单一些，我们就集中力量到这儿来找机会。 我们也已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”，努力发展。这个产品，那时我们在世界排名应该是几十位，随着低端的光传输一点点成功，一点点往上走，今天我们在光通讯才能领先。 12、吉田：今天您的讲话对我留下很深刻的印象，我想带几个观点回我们公司。比如您刚才提到，虽然“以客户为中心”，但不完全100%听客户的声音。又如您刚才说，选择通讯行业不是必然，而是偶然，对于我们来说，比较吃惊。 任正非：我本身不是学通讯，大学是学的建筑专业，所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后，我的第一个职业是养猪，那个年代大学生要接受工农兵的再教育，刚好我被分到炊事班养猪，就是利用那段时间我自学的电子技术。 因此，选择通讯行业是偶然的，对这个行业太不理解，以为好做，就挤进来了。中国房地产蓬勃发展，我应该选择当个包工头，挣钱还快一些。 吉田社长：从对世界贡献来看，幸好您选择的通讯，是选对了。 13、高桥洋(索尼中国区总裁)：听说您很少接受媒体采访，有一个普遍看法，公司领导接受媒体采访会对公司品牌有好处。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？ 任正非：品牌最根本是诚信，而不是宣传。我主要是比较害羞，不敢出席大会，不善于接受媒体采访，可能镜头一对准我，我就傻了。 我不善于系统性表达，点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访，其实是被骗去的，当时他们只是说闭门会议，我以为就像跟你们这样面对面开会，直到采访前一天晚上才知道是全球直播。 关于开放合作 14、吉田：介绍一下我个人的情况。6年前，我也来过华为，当时我在So-net公司，主要负责固网。 当时我们计划从2013年开始做这方面的服务，选定用华为的终端，虽然我们内部也有反对华为的声音，而且只是1000万美金的小合同，但是2012年来到华为，发现华为各位都欢迎我们。我们听到了愿景的介绍，也听到“以客户为中心”的想法。 任正非：在3D镜头上，我们愿意与Sony加强合作。当然，以下内容只是代表我个人意见，不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层传达，领导层是否接受这个观点，形成决议以后会告诉你。 第一，在镜头的研究上，我们有很多先进的技术，可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上，我们共同来服务人类社会。 第二，在电源技术上，目前我们应该是领先苹果，是否可以考虑给苹果供应电源模块，提高苹果手机的耐电强度；或者我们授权苹果生产，只收专利费用。 我的思想是很开放的，但还需要公司董事会决策批准我的想法。 15、吉田：好像从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来？ 任正非：是的。 
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