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经理人姓名: 卓越企业家 联系地址: 杭州
所属分类: 1 联系电话/手机: 0
经理人简介:

 

宗庆后,男,1945年11月16日出生,浙江杭州人。娃哈哈的创始人,现任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。担任浙江省饮料工业协会会长、第十一届全国人大代表[1] 

 

1991年,成立娃哈哈食品集团公司。2007年,娃哈哈遭遇达能强行并购,宗庆后辞职引发员工抗议,商标终审判归娃哈哈。[2]  2010年,宗庆后首次荣登胡润全球百富榜内地榜首。2012年10月12日,《福布斯》发布2012年福布斯中国富豪榜单,娃哈哈董事长宗庆后以100亿美元的净资产重新登上首富的宝座。2013年接受记者采访时表示全家人已经注销了美国绿卡,自己已经没有美国绿卡和任何外国国籍,也没有移民计划。

 

2015年以103亿美元位列福布斯华人富豪榜第18名。2015年10月24日,被聘为浙商总会第一届理事会荣誉会长。2015年10月24日,被聘为浙商总会第一届理事会顾问。2016年3月2日,全国人大代表宗庆后随团抵达北京,出席全国人代会。[3-4]  2016年10月13日,2016年胡润百富榜发布,宗庆后家族以1120亿元财富,位列第五名。

 

宗庆后是宋朝名将宗泽之后,十世祖宗瑞芝迁居杭州,形成钱塘宗氏,曾祖父宗承烈,浙江钱塘人,相继在湖北、四川做官,客死四川任上,官至正二品总督府步军统领官,归葬钱塘县。祖父宗继先,在武汉、广西做过官吏,广东为幕时主写粤汉铁路章程,后又做过张作霖的财政部长、汪氏南京国民政府警政部中将秘书官。死后安葬杭州。父亲宗启騄,在宿迁邮局做过几年职员。1945年,宗庆后出生于宿迁,解放后失去了在宿迁的工作,1949年,宗庆后4岁时,全家迁回杭州。
  1949年后,家庭非常贫困,共有兄妹5人,家庭成分差,父亲迁回杭州后找不到工作,全家只靠在杭州做小学教师的母亲的工资度日。

1987年,宗庆后率领两名退休教师靠借款14万元开始创业。成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业,可以说是一无所有,当47岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候,他怎么也不会想到,十多年之后,由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。

  谈及自己的创业经验,宗庆后的回答很简单:“创业靠的就是感觉,我可能感觉比较准确吧。”

  从冰棒到娃哈哈

  在“唯出身论”的年代,宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年,宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩,一呆就是15年。

  1979年,宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年,他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部,主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中,宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良,是家长们最头痛的问题。

  “当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把,此时的他已经47岁,早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说,宗显得异常固执:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”

  1988年,宗庆后率领这家校办企业借款14万元,组织专家和科研人员,开发出了第一个专供儿童饮用的营养品—娃哈哈儿童营养液。

  随着“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍神州,娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元,完成了娃哈哈的初步原始积累。

  小鱼吃大鱼

  1991年,娃哈哈儿童营养液销量飞涨,市场呈供不应求之势。

  但即便如此,宗庆后依然保持了一种强烈的危机感:“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模,将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二三年时间,很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”

  宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工,严重资不抵债;而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。

  摆在宗庆后面前有三条路:一是联营,二是租赁,三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的,而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款,走第三条路。

  娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动,最初包括老娃哈哈厂的职工,都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议,“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产,利用其厂房和员工扩大生产,三个月将其扭亏为盈,第二年销售收入、利税就增长了1倍多。

  1991年的兼并,为娃哈哈后来的发展奠定了基础,也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后,并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段:到2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,2002年,娃哈哈共生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%。

  如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话,那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

1996年,娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料瓶装水在内的三大系列,当时的娃哈哈效益还很好。

“但我感觉已经出现了危机,企业最薄弱的地方就是规模太小”宗庆后再一次谈到了他的感觉,“当时除了营养液是我们的主打产品之外,果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”

  宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下,如此巨额的投资,通过银行很困难,国内民间融资更不可能。最后,我们想到了国际外资本。”

  从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后,娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛,达能集团至今累计投资已近1亿美金

  “几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用,这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足,避免外商指手划脚硬要经营权,因此娃哈哈与达能的合资,非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终,而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。

农村市场养大“非常可乐

  在娃哈哈的成长历史中,非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐百事可乐已存在100多年,在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期,“两乐”开始进军中国市场,很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

  在接触众多的经销人员之后,宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷:一方面,“两乐”的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长,不可能完全覆盖广阔的农村,而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场;另一方面,“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固,两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,给经销商的利润空间压得越来越小。宗庆后再次感觉到了机会。

  1998年,娃哈哈推出非常可乐,正式向“两乐”挑战:“非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓装两乐”在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入;同时非常系列给经销商留足了利润空间,很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

  正是牢牢抓装两乐”的缺陷做文章,非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨,约占全国碳酸饮料市场12%的分额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。

多元化的儿童用品商

  2002年5月20日,娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,多少有些出乎众人意料。

  “童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点,是娃哈哈进一步多元化的基矗”宗庆后说。

  宗庆后的计划是,采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店,一举成为国内最大的童装品牌之一。

  实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,这已不能让宗庆后满足。

  在此之前,关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过:娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂,但宗庆后最后却以“现在进入保健品,市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒厂,可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入;娃哈哈维生素含片成功上市,但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多,麻烦”。

宗庆后的格言是:作为一名企业家,应该把金钱看的淡一些,把社会责任看的重一些。人的生命总是有限的,金钱生不带来、死不带走,现在掌握的财富最终都是全社会的。慈善事业是娃哈哈回报社会的有效途径之一,也是一项崇高的社会事业,作为先富裕起来的群体,投身慈善和社会公益事业,不仅是实现自我价值的自主选择,也是“先富帮后富”的社会责任,更是当前构建和谐社会的必然要求。

宗庆后先生对民族食品饮料工业的发展倾注了一生的心血,打造出享誉全国的娃哈哈品牌,为社会增加了就业岗位,为国家增加了税收,为社会做出了卓越的贡献,商友邦网特授予他为卓越企业家荣誉称号。